成本控制心得（欢迎补充）（精彩有奖）
成本控制关键从以下几方面着手:1、材料控制
施工人员必须根据工程进度情况及时通知造价人员，造价人员必须根据进度对即将要用到的材料进行计算工程量，然后把规格、数量及时通知材料人员进行定货。定货时必须与供货商签定合同，约定一切供应商造成的下错料及运输过程中损坏的材料由供应商负责。这样就可以最大限度降低了材料的源头浪费问题。
2、仓库管理
仓库管理至关重要，每一次进货和出货都必须详细地做记录，避免重复多余浪费。
3、现场施工管理
现场施工最容易出现浪费材料，项目管理部必须有奖惩机制，每个专业承包队领料数量必须通过造价人员批准，在合理损耗范围以外的，必须又班组自己负责。这样就可以避免乱刮乱裁乱剪等现象出现。
4、合理安排流水作业
充分利用工作面，及时组织人员进退场，避免窝工缩短工期也是降低成本的重要部分。
1、材料控制：我想除了材料现场损耗控制之外，还应该对施工中主材进行招标，至少选择三家供应单位，从中选择质量好、价格低的供应商。另外要建立起材料管理责任制，加强现场材料人员的责任心。
2、选择高素质高水平的施工队伍。一支高水平的施工队伍不但可以加快进度、保证质量，同时也可降低施工中的各种成本，如材料浪费等。
3、项目的管理。项目的负责人应合理的安排施工工序，协商各专业关系，以确保工程顺利进行。
补充一下材料控制:
采购
（1）建立供应商档案和材料价格市场信息化管理，有即时查询系统，在保质保量前提下，实行比价采购管理，对大宗主要材料的采购必须提供三家以上的供应商调查报告报领导备查审批；（2）可以对大宗主要材料的采购，可实行招投标；也可与信誉好的大型制造商签定长期供货合同，既可取得优惠条件，又可规避市场价格波动带来得风险；（3）其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本；（4）再就依据施工组织设计和实际施工进度合理确定进货批量与批次，对部分材料即时采购，实现零库存，降低材料储存成本，提高资金的时间价值，减少资金占用；（5）材料采购人员应该在熟悉施工合同、图纸、工程量清单、材料性能、作用、价格的基础上制定合理的采购方案，保证在符合施工合同要求条件下选择到价格最低的材料。(6) 大宗主要材料实行限额采购制度，按图纸量进行核算采购，对于超过图纸用量对主要责任人进行处罚，有节余进行奖励.
仓库
(1)提高仓管人员素质;(2)建立一套仓管制度，所有材料(至少是主要材料)都做到可追根溯源并都能反映到帐上， 实行进出料单、退料单、限额领料制度，领料单提供财务扣款，结算按限额领料单进行补价，超过部分由分包队承担;(4)定期、不定期进行仓库盘点;做到帐目随时可以反映数量和价格:材料进了多少，领用多少，谁领用的，库存多少;(5)加强材料稽核，查找短缺原因，追究责任人，(6)实现电算化管理(7)各工地间材料(包括设备)调动应有内部往来帐目，利于各项目成本核算
我们项目部现行的几项管理制度
1.分包(清工)项目招标，
2.根据项目特征评定项目级别，根据项目级别实行工资总额包干，项目班子人员，数量由项目经理和公司协商配置
3.项目股份制，由项目班子按一定比例出资或抵押作为股份，项目完工后按比例承担风险和分红
补充一下，现场管理
(1)一个项目部是整体，成本控制是全员全过程全方位，每个成员都应该熟悉合同，并以此为依据开展工作，各部门工作相互配合，加强沟通，不能认为搞技术的可以不管商务合同;(2)对于合同亏损子目提出有科学依据的合理化建议，争取得到业主和设计单位的认同进行变更，(3)预算人员全程跟踪，签证单应经预算部门审查后再送交建设单位，避免出现错误，甚至签证反而减少，联系单也应该及时反溃到预算部门，最好能在建设单位联系单下达前就了解到有关内容尽量避免对我们不利的变更;(4)施工人员应该严格按照图纸，合同要求进行施工，对于图纸不明确的不能想当然，按常规，应要求设计出联系单并时补签证
对成本控制我们是这样做的。1：材料控制：造价员按施工进度表出材料计划单（品种、数量、进场时间）按定额量扣百分之3至5发给材料员。材料员市场比价（市场上价格有高、中、低三个档次）不管什么价格只要低于预算价都能接受。因为工地上连小工都知道那种材料基本上的市面价格。我们不能怀疑材料员这是一个行业通病。大家不愿说我来讲。材料员所承担的风险；在材料使用中发生质量问题。监理提出调换，施工员反映不能同。后期保修期因材料质量的问题都由材料员或材料部来搞定。大宗材料所进材料的数量每次不能超过进料单的百分之30。补料只是打电话的问题。在这里我要举个实例：有一个工地小材料进的价格比较高项目部其他人也心中有数。当有次供货商送签收单时，我随口对他说，你送的货同志们有些意见有人推荐其他供货商了。我对你的服务是满意的。你抽空和他们交流一下。结果当晚项目部都去吃饭了。二三次一来回扣杜绝了。价格也降下来了。施工材料有上万种之多占了预算价的百分之70左右。简单的说收入减成本等于利润比方10-9=1成本9减去1利润要增加一倍。多么的重要！可惜我发在软件版的木材进销存软件只有几个人去翻过。
2仓库管理：每一项目立一总帐每一分部分项工程都要立帐。进货大宗材料必须施工员在场才能进仓库。材料员采购材料必须由仓库说明无库存或补料才能采购。领出仓库的材料必须注明用在何处。由仓库统计数量及时报造价员进行统计决不能超量。这样造价员对各分部分项工程单项价格有了很明确的了解。工程结束后必须总结。对今后的报价就是依据。也是今后编制企业定额的来源。说句实在话造价员仓库采购这三个人就能把你工地卖了。
3说到现场施工管理：到仓库领料原则上由各包工头去签字。最关键的问题是现场材料的浪费。乱扔乱放。我们有这样的制度每个在的管理人员都有权开罚单处理。其他的都是辅助措施。只有靠严格的制度实施才能见效。
4合理利同流水作水调配劳动力这些都是项目经理施工员的本份工作。主要在于他们的经历、主见以及待人接物的本领。不能强求。
成本控制，主要从人工，机械，材料三方面入手，当然管理费也是非常重要的.
说的已经很全面了
成本控制，无非是从人工，机械，材料三方面入手，目前各单位的制度应该是已经很成熟了，关键是什么?
重在执行 贵在坚持
其实
坦言
希望楼主不要介意
我从地产公司的角度出发(通常的项目立项规划等都已决定的前提下)
我觉得(其实是业内都这么认为)工程成本的控制重点在于设计跟进的详细(包含对设计变更的明确详尽的约束)，
楼主或许just现场的成本控制?
我提两点：一是要有制度，比方材料采购制度、班组奖罚制度、管理费支出制度等等，没有规矩就不成方圆，更重要的，是执行制度。二是现场要有专职预算员，与各部门配合，搞好现场材料、人工费的控制，另方面，专职预算员和施工员配合好，搞好签证工作，当然工地要大，专职预算员素质要强。
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