实现预算管理的预算控制范围和原则分析

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 财务 成本 不分家

实现预算管理的预算控制范围和原则分析
资金（大成本概念）的流动，是通过其外延（资金外在表现形式-货币资金、服务或者物资）的流动得以实现的。而对于资金外在形式为物资的，其存在两个最基本的属性：数量和价值。在我们的FM预算管理方案中，只是将其价值作为预算控制的标的。
资金（大成本概念）的流动，根据流入、流出的主体的参照系的不同选择，可以分为不同会计主体间的流动和同一会计主体内不同组织间的流动，这两种情况是一个深化、提升的过程，后者的实现是在前者已经得到有效实现的基础上进行的。我们借助ERP这个管理平台进行资金（大成本概念）流动进行我们的预算管理，也将遵循企业管理的不同发展阶段和发展过程进行逐步的深化、细化。在目前的FM推广过程中，预算控制是针对不同会计主体间的业务进行控制，也就是说，资金（大成本概念）已经发生，在资金或者资金占用状态（经济性质）没有发生的变化的前提下，在同一会计主体内流动，不进行预算控制。比如，存货的转储、成本的分摊分配、成本的重过账等。
资金（大成本概念）流动，可以分为经营性资金流动、筹资性资金流动和投资性资金流动。对于不同会计主体间的业务，如果是经营性资金流动，预算控制是针对流出业务进行的；如果是筹资性资金流动，预算控制是针对流入进行的；如果是投资性资金流动，不做预算控制。不同会计主体间经营性资金流动，最后都将归结到购置行为上，无论其购置行为在ERP中以何种形式加以体现。如果该业务在采购模块体现，则通过采购申请、采购订单环节进行事前控制，如果该业务不在采购模块体现，则在债务确认（发票处理）环节进行事中（事后）进行“控制”。如果筹资行为的结果不是现金（广义），不进行预算控制。
同一会计主体内的资金（大成本概念）流动，都是经营性资金流动。如果资金或者资金外延在流动的过程中发生了占用性质的转换，则需要对资金的流入目标进行预算控制，而对资金流出组织不进行控制。对于资金流出组织在资金流出过程中对自身预算的影响方面，根据不同的资金外延，做不同的处理。如果资金的外延是货币资金，则对流出组织没有影响（这个流出组织是企业）；如果资金的外延是实物，则根据物资采购资金控制原则（参见下面“采购成本的预算控制”），统计更新流出组织占用的预算，即流出组织的可用预算并不会增加；如果资金的外延是服务，不在ERP系统中体现对资金的流出组织即提供劳务的组织预算耗用的影响。
预算控制的对象，广义上就是已经或者将要发生的成本。成本根据其生命周期的不同，又存在增加、减少和余额三种行为或者状态。预算控制的原则是针对成本的增加或者余额进行的，对成本的减少不进行控制。不同的成本对象，我们对其不同的状态进行控制，控制实现的方式也各有不同。如果成本对象承载的是经营性资金流动行为，则对其增加行为进行控制；如果成本对象承载的是筹资性资金流动行为，则对其余额进行控制。
成本发生的时点分为即将发生、正在发生和已经发生。预算控制是针对即将发生的成本和正在发生的成本进行的，对已经发生的成本不进行预算控制，而是通过计划和实际的对比分析进行相关管理。在进行预算控制的时候，不同的成本对象控制时点是不同的。走采购模块（MRO/MM）的成本，采取事前控制，其他采取事中控制。
在以上六点预算控制范围和原则的基础上，根据企业业务的类型，我们具体设计如下控制原则和控制方式：
⑴ 采购成本的预算控制
对于采购成本，我们进行增加行为控制，控制的内容是成本价值。也就是说，无论采购对象是物资还是服务，采购对象从采购部门（仓储部门）转移到其他部门，采购对象对应的经济性质也发生了变化，采购成本的可用预算不会随着采购对象的转移而增加。
如果采购对象是物资且存在出入库行为，则通过设计出库行为对采购成本耗用预算的影响为统计更新（不参与预算可用性控制的计算）加以实现该控制方式。如果采购对象是物资，但不存在出入库行为或者采购对象是服务，根据采购对象的立即费用化原则，采取同“成本费用的预算控制”原则得以实现该控制方式。
采购成本的控制是采取事前控制的原则，在创建采购申请和采购订单时即进行控制。如果采用集中采购模式，则进一步在发料环节进行预算控制。不同的采购项目，采取的预算控制机制。
⑵ 成本费用的预算控制
成本费用（狭义的，成本中心发生的费用）的预算控制是针对增加行为进行的。控制的内容是成本费用的价值，控制的时点是事中。对于物料在企业内部不同存储地点的转移以及成本费用在不同部门间的分配与分摊系统不做预算控制。
⑶ 设备维护业务的预算控制
设备维护费用的预算控制是针对增加行为进行的。控制的内容是费用价值，控制的时点是事中。维护费用的结算（IO结算或者PM订单结算）不进行预算控制。
设备维护费用的预算控制通过PM＋FM模块或者IO+FM实现，对于设备业务产生的采购需求业务，参照采购业务进行预算控制。
⑷ 固定资产和投资预算控制
自行建设固定资产的预算控制是针对增加行为进行的。控制的内容是投资的价值，控制的时点是事前或事中。从订单转向在建工程、从在建工程转向固定资产，不进行预算控制。
对于直接购买的固定资产，如果通过采购申请、采购订单，则采取事前控制；如果不通过采购申请、采购订单，则采取事中控制。
无论通过FM+IO+AA实现该类业务，还是通过FM+PS＋AA的控制方式，FM都只对投资总额进行控制，明细在IO或者PS的预算管理中实现，AA只是决定该类业务对预算的影响是：投资价值是否参与预算可用性控制的计算。
⑸ 生产成本的预算控制
不对CO成本对象为生产订单（成本收集器）的业务进行预算控制。
⑹筹资业务的预算控制
筹资业务的预算控制是针对余额进行的，控制的时点是事中。筹资的发生导致预算耗用增加，筹资的清还导致预算耗用的释放。该类业务的预算数据维护目标是保证目标会计期间该类指标的可用预算在既定的余额水平。
⑺ 销售收入的预算控制
销售收入不做预算控制，仅对销售产生的数据进行更新，并可以进行实际和预算的比较分析。

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关于在企业实行预算管理的探讨
传统的企业管理是板块式的：业务管理、资金管理、人事管理、质量管理等等，有很多“管理”，但管理有时往往难以到位或者相互冲突，因为“头痛医头，脚痛医脚”，治标未治本；现代的企业管理应该是系统化、战略化、人本化的管理：“系统”所要求的是各种管理的融会而非集合，“战略”所体现的是前瞻、有序而非只顾眼前的“救火式”应付，“人本”所倡导的是“人管”而非“管人”。预算管理正是这样一种系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增加的目标。
一、对预算管理定义的理解和认识：
第一，预算管理是一种权力控制管理，是一种机制安排，即是企业契约关系的贯彻和推行机制。预算不等于预测或计划，预算制定后如同公司内部的“宪法”各责任单位必须执行。预算本身不是目的，预算的目的是为了控制。预算使各责任单位的权力得以用表格化的形式体现。这种分权，是以不失去控制为最低限度。预算是权力控制者采用的合理方式，即在为实现整体利益的目标下，明确各单位目标。因此，预算的决定性作用是权力控制，且这种权力控制是通过固定的程序形成的、激励约束并存的制度化控制。不认识这一点，预算就可能变成形式主义的东西，没有实际效用。
第二，预算管理是企业组织结构的组成部分，是一种以财务管理为核心的全面的管理。企业预算既是由销售、采购、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”，还是年终奖惩的标准，激励和约束的核心。它通常以企业目标利润为预算目标，以销售（生产）前景为编制基础，综合考虑市场和企业生产营销等因素，按照目标明确的原则，由企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定期间经营思想，经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据。这种依据用于企业的生产经营领域，并将各个预算统一于总预算体系，所以是全面的预算。它不仅仅是财务部门的事情，而是企业综合的全面的管理，是具有全面控制约束力的一种机制，同时也是具有企业与环境的相互依存和适应机制。
二、预算管理的重要意义和主要作用：推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度，提高管理控制水平，增强未来竞争力有着十分重要的意义。
1、产权制度变革的必然趋势
在传统的计划经济体制下，企业只有单一的投资者――国家，由于利润上缴国家，亏损由国家补偿，维持简单再生产或扩大再生产所需的资金由国家拨给，因此所有者关注的中心当然是经营成果――首先是产品，进而是利润。管理者的管理中心是与之相适应的。
随着经济体制改革的不断深入，企业的产权结构逐渐多元化，出现了分散的投资者群体，分散的投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景，也就是说，投资人手中的企业股权的价值，不仅取决于企业当前实现的利润，而且取决于企业未来的盈利能力和发展潜力。这样，管理者对企业的控制和规划，自然要从经营结果扩大到对经营过程和经营质量的关注。可以认为，通过全面预算管理，控制和改善物流和资金流，最终达到提高经营质量的目的，这是管理者在新形势下的必然选择。
2、改善会计信息质量的重要措施
以目标利润为中心的预算管理，主要涉及销售收入和成本费用，基本上不涉及资产负债等实质性会计信息，这就为企业调节利润提供了机会；而全面预算需要满足各预算表之间的平衡制约关系，这样就可能降低预算的随意性，为实现预算对企业资源的优化配套和经营的事前事中控制奠定基矗
在企业预算管理实地调查中，我们多次听财会人员反映说，会计信息失真的重要原因是目标利润压力过大，迫使下级单位调整数字，造成潜亏。许多利润不实的情况发生在诸如该提的折旧不提或少提，该摊销的递延资产没有如数摊销，材料或产品成本不实，已经发生的费用挂账等等情况，如果企业实行全面预算，在做预算时对下期可能出现的资产负债状况也有科学合理的预计，那么，那些“待摊”或“预提”项目就不会成为调节利润的蓄水池，预算和实绩的差异分析就会给管理控制提供更多有用的信息。
3、科学管理的有效工具
建立现代企业制度要求企业实现科学管理，如果我们能够认真地进行全面预算管理，必然可以提高企业科学管理的水平。
首先，全面预算建立在对市场预测的基础上，并可以随着市场变化不断进行反愧适应和调整。市场的不确定性和波动是刚刚离开计划体制的我国企业面临的最大困难，但这是一个不可逆转的方向，我们不能永远停留在抱怨和解释的状态，只有学会预测和判断市场的变化趋势，及时调整经营策略，才能在市场竞争中立于不败之地。
同时，全面预算需要整个企业的协调配合，不可能由财务部门关起门来作决策。只有在企业最高层领导的重视下，各部门齐心协力共同努力，才可能编制出实现企业资源最优配置的预算方案。因此全面预算的过程，就是明确任务，发现问题，协调努力，不断改进的过程。
4、预算管理是信息社会对财务管理的客观要求。
市场经济有“信息经济”之说 ，市场风云变幻 ，能否把握信息、抓住机遇是企业驾驭市场的关键。从计划经济脱胎出来的财务管理模式 ，要想有生命力 ，就必须迎合市场对企业的这种要求 ，在预算和控制方面具有较强的灵敏度 ，根据企业特点和市场信息 ，超前提出财务预算 ，有计划、有步骤地实施财务对策 ，使财务管理从目前被动应付和机械算帐转变为超前控制和科学理财。
企业财务预算是由企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定期间经营决策和目标规划的财务数量说明和责任约束依据。它侧重于利润效益 ，考虑动态因素多 ，它具有高度的概括能力 ，涵盖了企业经济活动的各个环节。实行以预算为轴心的财务管理模式 ，其主要特征是一切经济活动都围绕财务目标的实现而开展 ，在预算执行过程中落实财务政策 ，强化财务控制 ，借以加强财务管理在企业管理中的中心地位 ，带动和推动企业各项工作上水平。其主要内容有:
(1)围绕目标利润 ，编制财务预算 ，巩固财务目标在企业计划指标体系中的中心地位。企业在主要负责人的领导下 ，成立由企业各主要部门负责人组成的预算编制委员会 ，在综合考虑产、供、销、管理等因素的基础上 ，确立企业的目标利润 ，并测算和分解销售、生产、采购、技术开发、行政管理等具体预算约束指标 ，然后由各部门分编单项预算 ，按照目标利润―――销售预算―――成本预算―――采购预算―――期间费用预算等编制程序 ，遵循由总到分和由分到总相结合 ，由上至下和由下至上相结合 ，由内到外和由外到内相结合 ，在反复策划、调整过程中 ，寻求实现目标利润的最佳预算组合。
( 2 )围绕实现财务预算 ，落实财务制度 ，提高财务的控制和约束能力。财务预算一经确定 ，在企业内部便具有“法律效力” ，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中 ，要充分考虑财务预算的可能 ，围绕实现财务预算开展经济活动 ，使财务预算渗透到哪里 ，财务管理的触角就延伸到哪里 ，促进全员和全方位财力管理的局面的形成。
( 3)围绕效益实绩 ，考核预算结果 ，兑现财务政策。财务部门的期终决算要和财务预算相衔接 ，依据各责任部门对财务预算的执行结果 ，提出绩效考核意见。同时 ，预算委员会要及时地从预算执行的正负差异中分析出主客观因素 ，适时提出纠正预算偏差的财务对策。