施工项目工程中的成本控制问题初探

ssdlsy

尊敬的各位群友、前辈：
我是一个建筑小生，从事造价行业时间不太长，所从事工程项目接触的两个也都是亏损。基于亏损现实，我明白项目成本控制出现问题。主要问题如下:
1.所有的成本控制基本都是被动控制，都是活干完再去统计。
2.我们计划部门的施工过程控制的实际基本是由工程技术部们拖着走，也就是计划走在施工的后面，而不是理想中的有计划地施工生产。
3.零星人工费用较多，每天都至少有10个左右的零工。
4.零星机械费用较多，机械租赁的合理性无法做好预测。
5.变更索赔工作基本被业主拖着走，业主拆迁工作进程缓慢致我方工程停工两个月，项目管理费用百万余，停工索赔因业主的否决而无法进行。
6.材料费用的控制也存在这不合理配置及浪费的问题，比较多的是工程的返工。
7.工程实体工程的劳务分包因临时设施建设项目较多，项目工程无提前约定，致整个项目的劳务分包费用的控制一直走在后面，分包单价的谈判也走在后面。劳务队伍为公司领导关系来的，管理难度大。
实际上存在的问题也不止是这么点，还有施工预算，成本计划，责任成本体系的建立等等问题基本上都没有或者说是走形式。作为一个造价人员，常于数据造假结伴同行，本人感觉些许无奈，同时也为成长担忧。

针对此类问题，我也查了一些资料。对于理论的成本控制知识，却在现实颇难执行。执此，诚请各位前辈能对施工过程中的成本控制对成本控制问题秉持自己观点做一见解，进行经验交流，使得大家互相提高。

下面这是施工手册的成本控制理论。。希望能在此交流成本控制实践方法。。
31-5-3-2 施工项目成本控制的方法
1．以施工图预算控制成本支出。在施工项目成本控制中，可按施工图预算，实行“以收定支”，或者叫“量人为出”，是有效的方法之一。这样对人工费、材料费、钢管脚手、钢模板等周转设备使用费、施工机械使用费、构件加工费和分包工程费实行有效的控制。
2．以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗。项目开工以前，应根据设计图纸计算工程量，并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。对生产班组的任务安排，必须签收施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底。要求生产班组根据实际完成的工程量和实耗人工、实耗材料做好原始记录，作为施工任务单和限额领料单结算的依据。任务完成后，根据回收的施工任务单和限额领料进行结算，并按照结算内容支付报酬（包括奖金）。为了便于任务完成后进行施工任务单和限额领料与施工预算对比，要求在编制施工预算时对每一个分项工程工序名称进行编号，以便对号检索对比，分析节超。
3．建立资源消耗台账，实行资源消耗中间控制。资源消耗台账，属于成本核算的辅助记录，在成本核算中讲。
4．应用成本与进度同步跟踪的方法控制分部分项工程成本。为了便于在分部分项工程的施工中同时进行进度与费用的控制，可以按照横道图和网络图的特点分别进行处理。即横道图计划的进度与成本的同步控制、网络图计划的进度和成本的同步控制。
5．建立项目成本审核签证制度，控制成本费用支出。在发生经济业务的时候，首先要由有关项目管理人员审核，最后经项目经理签证后支付。审核成本费用的支出，必须以有关规定和合同为依据，主要有：国家规定的成本开支范围；国家和地方规定的费用开支标准和财务制度；施工合同；施工项目目标管理责任书。
6．坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞。现场管理标准化的范围很广，比较突出而需要特别关注的是现场平面布置管理和现场安全生产管理。
7．定期开展“三同步”检查，防止项目成本盈亏异常。“三同步”就是统计核算、业务核算、会计核算同步。统计核算即产值统计，业务核算即人力资源和物质资源的消耗统计，会计核算即成本会计核算。根据项目经济活动的规律，这三者之间有着必然的同步关系。这种规律性的同步关系具体表现为：完成多少产值、消耗多少资源，发生多少成本，三者应该同步。否则，项目成本就会出现盈亏异常的偏差。“三同步”的检查方法可从以下三方面入手：时间上的同步、分部分项工程直接费的同步和其他费用同步。
8．应用成本控制的财务方法―成本分析表法来控制项目成本。作为成本分析控制手段之一的成本分析表，包括月度成本分析表和最终成本控制报告表（表31-83）。月度成本分析表又分直接成本分析表（表31-81）和间接成本分析表（表31-82）。月度直接成本分析表主要反映分部分项工程实际完成的实物量与成本相对应的情况，以及与预算成本和计划成本相对比的实际偏差和目标偏差，为分析偏差产生的原因和针对偏差采取相应措施提供依据。月度间接成本分析表主要反映间接成本的发生情况，以及与预算成本和计划成本相对比的实际偏差和目标偏差，为分析偏差产生的原因和针对偏差采取相应的措施提供依据。此外，还要通过间接成本占产值的比例来分析其支用水平。最终成本控制报告表主要是通过已完实物进度、已完产值和已完累计成本，联系尚需完成的实物进度，尚可上

ssdlsy

学习了
谢谢

baihei

希望大家有更多比较详细的见解，学习啦

baihei

长期以来，我国普遍忽视建设项目前期工程阶段的造价控制，往往把控制工程造价的重点集中在施工阶段的施工图预决算审核，这样做已是“亡羊补牢”事倍功半，因为当一份施工图付诸于施工时，就决定了工程造价的高低，一个工程在造价上是否合理，是浪费还是节约，在规划设计阶段大体定型，由于规划设计不当造成浪费，其影响之大是人们难以预料的，一般来说，工程规划设计费只占工程全寿命费用的(1~2% ，但规划设计对工程造价的影响却占75%以上，因此只有抓住住宅小区规划设计这个关键阶段，才能取得了事半功倍的效果。

baihei

好久不见的一个好帖子！
ruixue119 老弟这个帖子真实、而有意义！但看了顿生许多感慨又不能给出合适的解释！如中国的教育和理论不是解决实际问题的或者说实际问题的复杂远超出了书本理论上所描述的运作环境。信息不全，仅谈以下几点：
一、我估计你们企业是一个老国营企业，也就是说无论是你们的公司领导还是项目领导班子对成本控制或者说对企业经营没有形成完全市场竞争、赢亏完全由自己承担的市场化意识。如果你们企业是私营的、赢亏有人承担的，如果这样不关注成本或不关注企业赢亏是不可想象的！！ 也许有人会说，现在居然还有人不知道市场竞争赢亏自负？ 但在建筑企业，确确实实存在着许多因外部竞争不激烈、施工技术安全质量等其它更重于成本利润的等等因素造成这种意识。
二、如果在项目管理领导班子都没有成本管理意识（或许他们有意都不想做赢利，这里原因就多了，比如可以从其它途径获得补偿，等等），你的一切努力都是与领导相左的，你做的努力能收到成效？
三、所以说项目成本管理首先是一个政治问题，先要把公司与项目部的关系摆正了，公司与项目部责权利关系对等了，公司与项目部的认识统一了，即项目赢亏真正与项目部管理人员的努力有直接关系时，项目成本管理才能真正进入技术管理阶段，才能套用书本上的成本管理理论，也才可以把目光放到成本管理技能上。
四、由于建筑项目不能实现真正的完全的市场竞争，项目管理人员也就少有较高的成本管理技能，质量安全、施工技术、协调复杂、利益输送特别是造价人员的知识少有实际现场和核算的数据支持（许多实际数据在财务体系），因此成本管理人员无论在知识上还是经验上还是管理体系上都差强人意。因此成本管理一直在低水平上俳徊也就不见怪了。
五、但这两年施工企业成本管理的理论研究和实践发展迅速，特别是民企在民建领域的完全市场竞争，以及中建的法人管项目等理论研究都有大的突破，和信息化在成本管理和财务管理方面的深入。成本管理在理论上和实务上得到了大大的发展！
项目成本管理已成为施工企业最具职业前景、最有发展机会的一个职业！

xiarb

工程造价的组成无非就是人材机，控制好这三个方面，这个工程就跑不了。
1、首先在投标的时候要保证有利润，不要为了中标而一味的压低价格！总不能低于成本吧！
2、过程中控制，合同的签订至关重要，把对我们有力的条件都在合同中约定起来。当然这也是一个很难的问题，需要好好地控制。
3、再者就是人工材料机械的控制，至少保证安全的情况下，尽量的减少损耗！

xiarb

希望大家有更多比较详细的见解，学习啦

xiarb

施工时要征求监理的意见，与监理商量如何施工，质量要达到哪些标准，如果质检不合格，那要请质检人员或质检管理科长给你们的工人上课，做到减少返工，这样才能把亏损消灭在萌芽状态。
至于设计阶段的造价控制，那不是施工方能掌握的，施工方按图施工，也不可能等到施工时再做限额设计吧。

zjldzhj

要搞好成本管理：
一 必须对自己的知识结构有一定的认识。现在院校教育的造价控制相关知识与实际成本控制相差太远，完全脱节，不符合实际需要。
二 国内的工程造价人员在未来的职业化过程中，会向两方面发展，一是合约管理，偏重于按法律/条款/合同来处理与甲方与供应商等外部合作伙伴的关系； 二是成本管理，侧重于投标报价的成本测算，和与实际施工组织形式相结合的内部成本控制，当然总包/分包/等的角色虽略不一样。
三 总之 目前这种计划经济形式的定额思维和造价（造假）员是会慢慢被市场淘汰的！

zjldzhj

初学，以下是我的鄙见。。
1、成本控制应该要分业主/管理公司还是施工方？
2、作为业主或是项目管理公司，4楼说的很对，成本控制在是在施工前期，施工中的控制最多占3成。
3、作为施工方，大家应该知道，在保证质量、安全的前提下合理组织施工，提前工期应该就是能很好的做好控制，当然我觉得这不算成本控制，而是怎么在合法的情况下做到利润最大化。
4、作为业主还是项目管理公司，现在我们国家建筑行业的制度能让业主或是管理公司左右设计吗？设计和施工能真正无缝结合吗？这是我的思考