做好“管理”大文章——来自南通华新建工集团的报道

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在国家宏观调控政策继续趋紧、市场竞争更为激烈、发展压力不断加大的形势下，近年来南通华新建工集团积极进取，各项指标再创新高，并连获“创鲁班奖工程特别荣誉企业”、“全国优秀施工企业”、江苏省建筑业“最佳企业”等荣誉称号。取得这样突出的成绩，华新集团靠的是科学管理，坚定不移地推进管理体制和机制的创新，不追求量的扩大，充分注重质的提高，使公司迈上又好又快发展的良性运行轨道。
分配机制：年薪加绩效考核
公司绩效管理的总原则，就是所有管理者必须忠诚于企业，企业必须保护股东和员工的利益。根据这个原则，公司所有管理人员的薪酬，一律实行年薪加绩效考核制，真正做到论能不论资，论绩不论岗，岗变薪变，在分配上拉开差距，向有能力、有业绩的人进行倾斜。公司的考核分三类，一是按照公司程序文件的要求，对子公司及分公司进行综合管理考核，如对董事或分公司经理的考核，一次考核不及格给予黄牌警告，二次考核不及格予以亮相曝光，三次考核不及格的自动辞职；二是对所有管理人员实行对口考核，并与个人年收入挂钩；三是坚持效益考核，项目经理承包项目工程如有亏损，由项目经理和项目管理班子人员负责弥补，项目股东一律不得参与分红。分公司无钱上缴公司的，分公司所有股东不得参与分红；三年承包期内，分公司上缴资金未能到位的，其经营者自动辞职。
项目管理：一律实行股份制
公司所有新承接的项目一律实行股份制管理。根据项目规模，项目管理班子的投股人员一般不少于3～7人，股权比例控制在5%～15%之间。项目全部实行透明管理和全过程审计，明确项目经理的责、权、利，最终经考核兑现，使得项目成本从投标前的预测、中标后的分解、施工中的控制、竣工后的考核，各个环节始终处于闭环状态，从而提高企业的产值利润率。同时，把好工程项目的承接关，选择业主资信好、工程资金好的项目；低于成本的项目一律不予承接，一口价的项目坚决不做。
用工机制：坚决不用包工头
新的劳动合同法对企业的管理提出了更高的要求。各子公司及分公司必须保证安排一名专职人员负责人事管理工作，对照劳动合同法及时理顺劳动用工关系，根据项目的特点选择用工形式，规避用工风险。所有工程项目与专业公司和劳务公司签订分包合同，坚决不用包工头施工，对凡因使用包工头引发经济、劳动等纠纷及造成损失的，自行承担全部责任。企管人事部与各分公司负责人事工作的专职人员签订责任书，作为考核和追究责任的依据。
财务管理：银企合作促融资
集团公司一是通过建立内部资金结算体系，构建集团资金结算平台，提高集团资金的集中度，实现了集团内部资源的合理有效配置，同时也降低了集团的财务成本；二是加强财务监控，规避企业风险，在资金调控上下大功夫，加大财务的审计力度；三是增强融资能力，通过银企合作、内部筹资等方式增加现金流量。去年建设银行对华新集团的授信额度已超过5亿元。同时，加大工程款回收力度，各个分公司主要负责人、总账会计、项目负责人三管齐下，把工程款回收作为重点工作之一，明确各级人员的责任。通过工程款的顺利回收，为企业持续发展提供了强大的现金流。