三招学会项目利润管控

admin

         

▌一、控目标：在管理精细化和管理成熟度之间权衡

涉及到项目投资收益目标的管控，主要从三个视角考虑：收益目标控制、收益指标设置、项目收益定期回顾。

1.收益目标控制

H企为了保障项目投资收益目标的顺利实现，在内部形成了项目启动、预售共两个阶段需要刷新运营目标的规范制度。但在实际的运作过程中，发现从项目启动到预算，中间会经历市场定位、方案规划、施工图设计等多个阶段，对于每个阶段的内容都会带来产品构成、可售面积的重大变化，仅仅通过两个版本的管控，对关键阶段导致的利润变化缺乏及时跟踪，因此当在预售阶段进行项目收益目标刷新时，往往会发现项目收益目标和启动会可能存在较大偏差，此时已经进行到预售阶段，已经难以对项目收益进行及时干预。

当然，也有企业的项目收益指标测算，包括拿地阶段、产品策划、概念方案、方案设计、施工图、定价及结算等多达7个阶段，以此保障企业对项目收益的及时跟踪。

从目前标杆企业的实践来看，更倾向于在利润规划环节对项目收益目标进行刷新，一般形成拿地版、启动会版、市场定位版等三个阶段，并以此作为项目的成功标尺对项目团队绩效进行衡量。

2.收益指标设置

对于项目收益指标，也即项目成功标尺，行业内标杆企业L企，在内部要求明确需要根据11大指标进行衡量：项目总投入、项目销售收入、留存资产价值、单方售价、可租售单方成本、项目投资（自有资金投入）、所得税后净现金收益、股权倍数、投资收益率、税后净利率、项目自有资金IRR等11个指标。L企作为行业内精细化管理的标杆，其员工的能力、职业素养非常高，因此其项目的收益指标可以偏精细化。

同样是L企的职业经理人，跳槽到另一个新成立不久的房地产企业担任经营管理者，此时这批职业经理人，并未照搬L企原来的项目收益指标，而仅仅设置了净利润率、毛利率、经营性现金流平衡时间、供货、计划关键节点、销售节点及金额、目标及动态成本等7个指标，而这7个指标简单直接，易于理解和掌控。因此，对于项目收益指标的考核和衡量，需要和企业当前的企业管理成熟度相结合，保障后续指标的落地和执行。

3.项目收益定期回顾

行业标杆L企目前是月度回顾一次，L企之所以能做到如此高的频度，是和其项目激励体系密不可分，其内部已经实现了对项目团队的利润考核，因此每一次项目收益回顾的过程，其实已经变成项目奖金的计算过程，保障了对项目团队的有效驱动。

结合当前市场大环境的变化，建议季度进行一次项目投资收益的回顾为宜。当然，这种定期回顾，如果能结合当前大多数房企业内部已经构建的管理信息系统，定期从销售系统与成本系统获取业务数据，则可以非常明显地降低人工测算工作量，“天堑”变“通途”。

▌二、控过程：构建标准化项目运营管控体系，支撑快速扩张

优质土地资源的稀缺性，导致目前的合作开发项目越来越多。据了解，在2012年度，万科新增加开发项目78个，其中有46个属于合作开发项目，合作开发项目占总项目的比重为60%。另外，对于项目融资的方式，除开发贷之外，目前企业债、基金等多种融资方式逐步成为热点，而项目的开发节奏，天然符合资本的进入与退出模式。而如何对不同权益、多种合作方式的项目进行标准化的运营管控，则成为项目开发环节的核心内容。

结合目前在标杆企业的实践，往往需要在内部构建标准化的项目运营管控体系，如下图所示。



此图的核心内容包括三点：

控周期：通过项目开发计划系统，实现对项目投资周期管控

控资金：通过对成本和采购招投标系统，实现对项目投资资金的有序控制

控货值：结合对项目销售计划、销售价格预测，实现对项目投资收益管控

当然，除了对业务进行标准和规范化管理之外，对历史业务数据的及时沉淀、对项目标准流程岗位的梳理，都可以支撑企业对项目开发过程中的规范化标准运营。

通过构建对投资项目的标准化运营管控体系，可以有效承接源于项目成功标尺的驱动力，是企业通过规模快速扩张实现弯道超车的发动机。

▌三、控风险：基于关键事件的敏感性分析

在项目后续的开发过程中，经常会遭遇销售价格规划与调整、目标成本调整等突发事件，因此需要结合项目开发运营过程中的关键事件，在内部梳理应急规范机制及时应对。

在H企，内部梳理了5大事件，以此启动其对项目投资收益影响的敏感性分析。

1.项目基础数据调整：对于直接影响基础数据、面积的相关指标等，需要启动对项目投资收益的跟踪和检查。常规指标包括：地上建筑面积、地下建筑面积、总建筑面积、地上可售(可租）面积、地下可售(可租）面积、总可售(可租）面积等。

2.项目重大关键节点调整：由于重大节点的调整会影响收入、支出的资金安排，因此需要对影响项目实际收益进行测算和分析。主要的关键节点包括：土地获取时间、项目启动会召开时间、项目开工时间、项目开售时间、项目毛坯交付时间、项目精装交付时间等。

3.销售价格规划与调整：销售价格是影响项目投资收益的直接因素，每一次的价格重新规划、销售价格的调整，都直接关系到项目收益的实现。

4.重大设计变更调整：基于业主、政府、市场定位等，导致的项目及产品设计的重大调整，此时需要结合对销售价格、目标成本的影响，重新对项目投资收益进行测算决策。

5.项目目标成本调整：因为设计、政府、产品定位、市场环境等不同因素导致的目标成本变化，例如当市场环境不好时，可能需要考虑减配置以支持销售价格的调整，此时应对项目的投资收益进行重新测算，以保障收益的实现。

上述5大事件，每个事件的影响可能都会影响进度、成本与销售价格等多种因素，对项目投资收益的重新测算其工作量较大，涉及部门较多，因此需要提前规划好内部的协作流程及机制，在可能的情况下，结合相关的IT系统进行，将会起到事半功倍的效果。

来源：明源地产研究院