立足内控 稳中求进

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立足内控  稳中求进

        --2013年度述职报告

自去年初竞聘工程管理部负责人以来，在集团公司的正确领导下，各部门的协助和工程部员工的共同努力下，在我主持分管的工程管理方面做了一些工作，下面我将2013年度工作情况分四项十二点进行简要汇报：

一、主要工作完成情况

（一）强化服务意识，完善总承包项目管理

2013年集团公司在建总承包项目共#个，其中外派总承包项目部#个，外派项目代表#个，原委托管理项目#个，自建项目#个。按照与各分部施工单位签订的施工合同和劳务协议书，全年累计完成总承包施工产值##亿元，超额完成了省厅下达的##亿元的产值目标。与财务核算部共同配合收取总承包项目管理费##万元。

（二）树立管控理念，确保##高速按期建成

按照集团公司的年度目标，工程管理部对##高速公路BOT项目建设目标进行了详细的指标分解，结合##公司的实际情况，制定下发了路基、路面主体工程进度计划，并分阶段进行综合考评。全年共进行了五次质量进度安全阶段检查，完成了工程量清单的复核和现场核查工作，审批了##公司上报的全部建安工程计量费用。2013年度完成工程投资##亿元，累计完成投资##亿元，主体工程已全部按计划完成。工程实体抽检合格率为92.5%，关键指标合格率为100%，达到了省厅下达的质量目标。      

（三）加强安全管理，创建安全生产环境

按照集团公司与省厅签订的《安全生产目标责任书》要求，工程管理部与各分公司和总承包项目部分别签订了2013年度《安全生产目标责任书》，依据“谁施工，谁负责”的主体责任原则，将安全生产目标落实到各所属施工单位。并在同年的5～9月期间，在集团公司范围内，开展了“安全生产月”活动，深入进行安全生产专项整治和隐患排查治理工作。制定了集团公司《安全生产管理办法》和《公路工程施工安全作业规程》，全年在建项目没有发生一起安全生产责任事故，为集团公司的生产建设创造了良好的安全环境。

（四）开展科技创新，通过三标一体认证

在加强施工管理的同时，对项目质量、环境保护、职业健康安全也要进行管控。今年是集团公司首次采用GB50430标准改版后的第一次外审，为保证体系认证的顺利通过，由工程管理部牵头，配合人力资源部，聘请各级专家，组织了下属公司和项目部进行技术培训和“三标一体”培训，于2013年10月顺利通过了标准体系的内、外审审核认证，取得了新版体系的审核证书，为集团公司的资质信誉增加了权重。

二、岗位职责履行情况

（一）落实制度建设，制定各项工程管理办法

2013年是集团公司转型发展的制度建设年，工程管理部积极落实公司的整体部署，结合公司的实际，分别制定出11项工程管理办法，用于指导、规范下属单位和总承包项目部的各项施工管理活动，保障集团公司的公路工程施工板块和BOT项目板块做大做强。

（二）加强内部管控，实施业务流程再造

内部控制是以各专业管理制度为基础，以防范风险，有效监管为目的，通过项目的全方位建立过程控制体系，对各项业务流程进行规范和优化，提高工作效率，创造竞争优势，实现集团公司的发展目标。工程管理部作为一个内控职能部门，在各项目实施过程中，要不断持续的提升部门管控能力。2013年，在总承包项目管理中，以总部经费考核为突破点，在去年实行收支分离管理的基础上，制定出经费审批流程，通过流程管理，完善了各项现场管理工作，将现场管控与经费审批结合起来，有效的提升了总承包项目部的现场服务、协调管理能力。今年收取的总承包项目管理费与2012年相比，总额增加了一倍多，而总承包项目部经费开支与2012年相比，减少37%。

三、加强学习，提高自身素质；带动团队建设，提升团队管控能力

（一）政治业务学习与廉洁自律

1．在政治业务学习方面，我能紧跟集团发展的思路和形势，自觉学习党委下发的各种重要文件，把自己的事业理想与公司的发展结合起来。在日常工作中，加强业务管理能力的锻炼，认真学习新的先进的管理业务知识，努力提高自己的业务水平。

近半年来，集团公司的项目业务规模和工程的档次、难度在不断扩展，我常常把自己放在公司的总体框架中来反思自己，审视自己，看自己的能力、素质提高的幅度和节奏，能不能适应集团公司发展的需要？作为一个内控职能部门的负责人，能不能在集团公司转型发展的形势下，带领好自己的团队，做好自己部门的工作？我要向集团公司各级领导学习，学习把握大局的能力，处理事件的能力，应变和管控协调的能力。明年，自己要挤出时间加强学习，力争考过项目管理师执业资格。

2．廉洁自律方面，我能够按照党员干部廉洁自律的各项规定要求自己，遵纪守法，带领部门员工，自觉接受公众的监督，在工作中没有发生任何违规违纪行为。

（二）做好传、帮、带工作，努力打造出一个合格的内控管理团队

人才队伍是企业最宝贵的财富，人才的整体素质决定着企业发展的方向和成长的速度。面对集团公司2014年经营性业务的扩展和BOT/BT项目的增加，我充分认识到重视人才和团队建设的重要性与紧迫性，必须要继续发挥现有员工的作用，让每位员工都要在自己的岗位上独挡一面，承担重任。原BOT岗位的##同志，成功的竞聘了##高速路基总承包项目经理，深入到了施工管理一线，希望他在总承包项目的资质信用评价上有新突破，在项目管理上探索出新思路。同时，又要引进和吸纳新的员工，在业务上做好传、帮、带工作，不断培养新的人才，把工程管理部打造成一个合格的、符合集团公司发展要求的内控管理团队。

四、存在的问题和今年的努力方向

（一）工程管理制度建设方面

 2014年3月要制定完成《工程项目成本核算实施细则》，与2013年颁布的《工程施工类合同管理办法》结合起来，编制出项目成本核算流程，建立起项目成本核算体系。同时要与经营开发部协作，编写出集团公司的公路工程企业定额，作为编制项目成本核算的标准依据。

（二）总承包项目管理方面

1．在总承包项目管理方面，集团公司外派的总项目部对各分部的现场安全管理存在盲点，监督检查不到位。从2014 年开始，要求总承包项目部必须加大各分部施工现场安全检查工作，确保总承包项目处于安全可控状态，保障集团公司的安全生产环境。2.关于总承包项目的信用评价工作，在项目经理竞聘时就明确提出要求，要保证达到A级以上。这就要求总承包项目部必须主动协调业主单位和管理好各分部施工单位，为集团公司的资质信用评价奠定良好的基础。3.对原来委托施工的总承包项目，在建成通车运营后半年内，要收回项目部的公章和财务章（此项工作是2014年度的重点），尽量减少由于总承包项目交工后带来的相关法律风险。

（三）在BOT/BT项目管理方面

除加强对项目过程的管控之外，还要提前做好每个项目的总成本分析，做到事前预测，事中控制，事后总结。工程管理部要做出成本分析报告，与经营开发部的利润指标进行对比，为领导决策提供更多的参考依据。

（四）三标一体与项目内控管理相结合

2014年，要把##公司、##公司和##公司纳入“三标一体”体系管理之中，使高速公路运营管理和公路设计管理纳入集团的标准体系内。在项目施工中，结合各项目的具体条件，把标准体系的管理理念贯穿于项目施工的全过程，促进项目管理的有效提升。

我相信，在这里，在##路桥，只要愿意为之努力，就一定会比现在更好！愿集团公司的明天更美好！