建筑工程项目的成本控制方法研究

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真正要使项目成本达到目标要求，必须做好项目成本控制。由于项目管理是一次性行为，它的管理对象只有一个工程项目，且随着工程项目建设的完成而结束其历史使命。在施工期间，项目成本能否降低，有无经济效益，得失在此一举，别无回旋余地，有很大的风险性。为确保项目成本必盈不亏，成本控制不仅必要而且必须做好。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。然而，项目成本的降低，除了控制成本支出以外，还必须增加工程预算收入。因为，只有在增加收入的同时节约支出，才能提高施工项目成本的降低水平。
一、项目成本控制的过程
管理工作的对象不同，所采取的控制方法和手段也有所不同，但作为控制系统所运用的控制技术，本质上都是一样的。控制的基本程序一般包括四个步骤：建立标准、衡量工作绩效、鉴定偏差、采取纠正措施。后三步都有赖于反馈系统才能完成。控制工作的过程图1所示。
二、建筑工程项目全过程成本控制
（1）建筑工程项目招标阶段的控制。工程项目招标阶段的控制包括两个阶段：1.招标阶段的控制。根据工程概况和招标文件，联系建筑市场和竞争对手的情况，进行成本预测，提出投标决策意见；2.中标以后的控制。中标以后，应根据项目的建设规模，组建与之相适应的项目经理部，同时以“标书”为依据确定项目的成本目标，并下达给项目经理部。
（2）施工准备阶段的控制。主要包括：1.根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，并运用价值工程原理，制定出科学先进、经济合理的施工方案。2.根据企业下达的成本目标，以分部分项工程实物工程量为基础，联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划，在优化的施工方案的指导下，编制明细而具体的成本计划，并按照部门、施工队和班组的分工进行分解，作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去，为今后的成本控制作好准备。3.间接费用预算的编制及落实。根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少，编制间接费用预算，并对上述预算进行明细分解，以项目经理部有关部门（或业务人员）责任成本的形式落实下去，为今后的成本控制和绩效考评提供依据。
（3）施工过程的控制：1.加强施工任务单和限额领料单的管理。特别要做好每一个分部分项工程完成后的验收，以及实耗人工、实耗材料的数量核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对准确，为成本控制提供真实可靠的数据。2.将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项工程的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。3.在月度成本核算的基础上，实行责任成本核算。4.经常检查对外经济合同的履约情况，为顺利施工提供物质保证。5.定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的落实情况。
（4）竣工验收阶段的成本控制：1.精心安排，干净利落地完成工程竣工扫尾工作。2.重视竣工验收工作，顺利交付使用。3.及时办理工程结算。4.工程保修期间，由项目经理指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划(包括费用计划)，以此作为控制保修费用的依据。
三、项目控制的方法
挣值原理，就是利用同一时刻的挣值与预计值和实际值的差异，表示出费用和进度分别与计划值的差异，以说明费用超支还是节约，进度是提前还是拖后。挣值原理要求在质量合乎要求（而非最好）的前提下，记录项目的费用与进度信息并对这些信息进行分析处理，找出与既定目标（控制基准）的偏差，再把这些偏差作为反馈进行控制，以保证预期目标得以实现。挣值原理的整个运用过程就是现代系统论、控制论、信息论在项目控制上的集中体现，也是现代管理技术和计算机应用的结合。挣值原理是项目成本费用、进度与质量综合控制的有力武器，其地位和作用是传统技术和方法不能替代的。在当今竞争激烈的情况下，设法降低施工项目成本，增强企业竞争力，提高经济效益是企业生存的必要手段。工程项目成本控制水平是企业效益评价的关键，是提高企业管理水平、降低企业经营风险的重要途径。本文研究了建筑工程项目成本控制的理论。但由于实际工程项目的复杂性，有些方面还需要在工作中不断分析和总结，进行完善和改进，本研究的根本目的是希望对施工企业管理水平的提高。
作者单位：昆明理工大学

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建筑工程项目的成本控制的最有效的方法：其一是通过签订和落实合同约定来控制协作方，是成本处于可控状态；其二是通过制度和激励、制约等机制来管理内部成本；