中小企业成本应该怎样管理？

仅仅

不少中小企业的员工，应该说是非常勤劳、非常辛苦，但收入不高；许多中小企业的老总更是日夜操劳，日理万机，他们凭借“天道酬勤”的理念，事无巨细，事必躬亲，成天搞得焦头烂额，疲惫奔命，但效益还是上不去，有益指标增长不明显，也找不出症结所在。作为占中国企业总数80%以上的中小企业，如何在工程项目中摆脱困境，健康发展，这是一个值得我们深度探讨的问题。
中小企业有很多明显的特征，主要表现为“三多”和“三少”：
1、思考“经营”的多，思考“管理”的少。通常所说的经营管理，如果把它拆分开来，就是经营和管理两层面的业务；首先，是经营。经营是第一位的，生存是前提，企业没有工程，没有营业额，没有合作，就没有利润，没有现金流，其他一切免谈；其次，是管理。管理是基础，是为了健康发展，也为以后产生更多的利润；因此，可以说中小企业是生存第一、发展第二，经营第一，管理第二。
2、关注“营业额”大小的多，关注“成本”高低的少。特别是中小企业老总，对营业额提高了非常欣喜，对营业额减少了非常恐慌，但是对成本上去了，总是强调客观增支因素，如市场变化、原材料涨价、费用标准提高等，对成本降不下来，是乎是无能为力，一般做法是尽量减少费用开支，想方设法提高生产效率相对降低员工工资。
3、思考“增收”（开源）的多，思考“节支”（节流）的少。读《管理学》的最大体会，其“精要”只需把握“资源”和“成本”四个字即可；为了提高产量，成天拼命加班加点；为了搞定业务，顺利签单，成天拼命的喝酒；为了占领市场，网罗客户，拼命的宣传、推广，拉关系；为了不被淘汰，大笔的投入其他费用；为了利用政策，培养人脉，宁愿忍受任何委屈。这些举动都是在抢占资源、利用资源、挖掘资源、培植资源，一句话是为了“开源”；但对“节流”方面，企业总是不慌不忙，不急不躁，甚至无所谓，比如，企业的“信息化”建设，打造业务流程和“流程再造”，推行“精细化管理”等等，对如何大刀阔斧的“砍掉成本”，却没有像“开源”那样聪明与睿智，也缺乏足够的毅力与勇气。
请站在不同的角度来谈谈企业“企业成本”问题，希望大家能畅所欲言。

随着经济的全球化发展，市场范围日益扩大，竞争日益激烈，中小企业仅仅着重于短期利益的成本管理模式，已不能适应战略管理的需要。结合中小企业的经营优势，可以从以下几个方面进行成本管理的战略思考。
1、中小企业具有技术创新优势，应灵活地树立不断通过技术创新来降低产品成本的观念。
2、中小企业不能象大企业通过大批量生产来降低单位产品成本，获取规模效益。中小企业生存的空间恰恰是存在于那些缺乏规模效益，适应于分散经营的地方，或者是大企业不愿意涉足的根据要求进行的小批量的多品种的生产领域。
3、中小企业在满足消费者需求方面具有服务多样化、特色化的优势，在市场竞争中宜选择差异化战略，形成“人无我独有”的战略。