海外项目内部成本控制

李宁波

各位好!
今天想讨教一下项目部内部成本控制办法，请大家给出高见
我们是在北非阿尔及利亚的一个水利工程项目，沿着他们国家的一条国道，共有7个施工现场和一个管理中心.项目目前已经进行了近2年时间，还有1年基本结束.
项目战线长，站点多，比较特殊，而且前期由于内部管理不当，外加当地资源有限，语言困难(法语)，工作效率低下等外部原因等，使得我们在临设建设和施工分包，设备调遣等施工准备中浪费了大量的时间和财力.
前期应该在08年底基本完成的设计持续到现在还未关闭，加之现场与业主和监理沟通，多家分包商管理等的一系列问题，导致当时局面很是被动.
自从去年春季，开始公司领导意识到问题严重性后，开始狠抓这个项，三番五次到现场进行考察和督导.在这样的背景下，项目领导"被强化"进度管理.全员上下，从6月开始，淡化总包分包责任义务划分的纠缠，各施工站点增派施工人员.说句难听话，总包商人员都差点去绑钢筋了.
唉，目前还算进展顺利吧.唯一的缺点是感觉乱作一气，领导有时候一厢情愿，下面人员无所适从...
哀叹之余，还需要好好思考怎么进行下一步的管理.
1.采购:国内采购周期长，国际采购效率低，清关运输速度慢，地方采购资源少.
没有很好的采购预算控制和流程管理.这无形中增加了项目成本，也是我最担心的一点.
造成采购滞后的原因很多很多，目前看呢，首先是设计变更有很多，其次是采购人员大部分在国内和第三国，无法了解现场和无法接触设计人员.毕竟地采占的比例不是很大.
其实呢，采购成本预算是在前期进行过，但是现在都是一张废纸.目前看，项目部为了满足工期要求，也只能这样走下去了
至于说施工，因为进入后期，理论说不会对最终成本产生大的影响了.
2.项目部分工不均，HR管理严重失职.
忙的忙死，人员配备不足.闲的闲死，就拿哥们开玩笑说:管理部的人，有发电话卡的，有发洗发水的，有发办公用品的，有管理车辆的...
另外，这种情况，我个人认为，还造成了项目成本的流失，不仅仅是薪金方面，还可能滋生腐败
3.就是第二点引起的顾虑;后勤
这个不大不小的后期，关键时候会致命吗?
应该说，腐败是在所难免，但是考虑到后期设计变更，进度款回收，汇率变动等错综复杂的局势，对于后勤也必须严抓管理，而且工作方法要得当.
这问题就来了，后勤管理，到底怎么管?成本控制部门的职责范围内，怎样才能把后勤和行政支出控制在合理范围内以至于不影响项目整体利益呢?
我们是个国企，管理模式呢，跟国内差不多.
至于说后期管理，起码一点是:我们"不差钱".但是不差钱的同时呢，身为员工，你老是感觉:没有钱儿.这就一言难尽了，我相信国企的ggjj们会有体会.
换句话，该浪费的浪费，该抠门的抠门.
项目领导和部门领导看不到，你一个小员工在这乱琢磨啥呢. 我经常这样想...呵
但是最近确实一直在琢磨要出台一个内部管理的规定，目的在于加强对地采和后勤管理，明确部门职责，杜绝腐败.具体操作还在构思中...
大家谁有好的建议，鄙人洗耳恭听了.
说法不当之处请包涵.

李宁波

我们是同村的啊，是你隔壁的利比亚邻居。很是欣赏你的探索精神。
前辈说“无规矩不成方圆”。关于项目管理，首先要立好规矩，制定好完善的管理制度，然后监督执行。但是，由于国情厂情公司情，常常被一些既得利益者有意无意忽略了。特别是一些大型国有企业，人际关系错综复杂，管理方式教条呆板，管理效率非常低下。如何提高管理效益和经济效益，走出一条高效益的路子来，确实是新一代管理者需要面对和思考。谢谢你的提示。

李宁波

利比亚，果然是邻居.那边好像石油项目多些吧