【热点专题】第三期：项目进度、成本、质量对立统一，如何才能实现企业效益最大化？

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 项目进度、成本、质量对立统一，如何才能实现企业效益最大化   查看更多专题

    对于一个建筑工程而言，施工生产的目标是质量好、进度快、成本低。然而这三个目标又是对立统一的，不可能同时都达到最优。那么，企业在确定目标值时，主要是考虑哪些因素，从而实现整体效益最大化？

质量，成本，进度 相辅相成，互相制约。

（1）想要项目在最短时间内完成，必须付出最高的成本

（2）高质量是要以高成本为代价的，而且质量和成本之间的关系并不成等比

（3）唯美求全，往往要付出沉重的代价，甚至偏离目标更远

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一、质量是根本，没有了质量，公司就没有了生命和未来的发展，那么如何确保施工质量呢？

（1）建立健全各项管理制度，加强对一线工人的管理

（2）抓好建筑市场信息，强化项目成本控制

（3）加强施工过程的控制，提高工程质量

（4）搞好文明施工，全面实现标准施工

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二、成本控制是建筑企业实现经济效益的前提，如何有效地进行成本控制是企业发展的关键。

（1）按照“量、价”分离原则，控制工程直接成本。

（2）精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本。

（3）组织连续、均衡有节奏的施工，合理使用资源，降低工期成本。

（4）从“开源”原则出发，增加预算收入

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三、施工进度是考核企业施工能力的一项综合性指标，在确保施工质量及不增加工程造价的前提下，如何有效进行施工进度管理控制？

（1）制定工程建设项目总进度目标和总计划

（2）要对进度进行控制，必须对建设项目进展的全过程，对计划进度与实际进度进行比较

（3）进度协调的任务是对整个建设项目中各安装、土建等施工单位、总包单位、分包单位之间的进度搭接，在时间、空间交叉上进行协调

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企业如何实现整体效益最大化，小编也采访了几位会员朋友，分享了他们的想法，对于这个问题，你是怎么看的呢？

寒冬  （详见一楼回复）

       质量低必然增加维修和返工，相应成本也是增加的，质量合格是一个底线。合理安排使用技术工种，提升工作效率，对分包队伍及各专业队伍的工期进行时时控制。制定详细可行的奖罚制度，并严格认真地执行，在签订分包合同时，写入合同之内。

谢广超  （详见二楼回复）

施工企业若要实现经营利润的最大化，需根据自身的施工设备配置、施工技术能力，采用先进、可靠的施工技术方法，制定合理的施工工期进度计划和质量保证计划，加强施工过程质量、进度及成本的动态控制，使工程质量和进度在满足合同要求的情况下，最大限度降低工程成本，实现企业经营目标。

杨春伟  （详见三楼回复）

   如果形象上说，项目范围、时间和成本就是三角形的三条边，而项目质量就是这个三角形的面积。项目质量不是由项目经理甚至项目组织决定的，有各种的法规、标准作为基准，项目的产品是必须达到目标要求。而老板对项目和产品的无知性导致他们永远试图扩大项目范围，认为至少这样他们不会白付钱给项目团队。而项目团队为了得到更多的利益就要在老板的压力下不断在做缩短工期和减小成本上做努力。所有在项目中有权力和钱力的关系者都在试图破坏这个铁三角。

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其实质量、进度、安全、文明施工、成本是一个有机统一体，如何把握好五要素，谈一下自己的观点:

一、首先要明确项目的定位，质量是否要创优，安全是否为文明工地，利润率要达到什么程度，如果一开始项目连定位都没有搞清楚，项目人员各自按照自己的目标进行施工，那么项目管理就会乱成一团糟。

二、定位后就要明确安全始终是第一位的，无论是国企还是私企，首先人的安全必须要高度重视，否则产生的经济损失和社会影响不是降低成本能够弥补的。

三、进度首先要根据合同工期，内部排定计划，施工进度快了，成本不一定就降低了，出现的质量问题处理费用可能会更高。这就要成本测算好，队伍该赚的钱一定让队伍赚到，同时施工主体时控制好，比如主体剪力墙、柱垂直度、平整度控制好，后期不抹灰，降低的抹灰费用一部分拿出来给主体队伍，这样在提高施工质量的同时，加快了后期装修的进度，同时降低了成本。

四、工程各个施工阶段都有一定的困难，不可能质量又搞好，进度又搞得快，成本又低，每个阶段必须树立一个点，进度搞不上去了，就要把质量搞好，质量搞的不行，那就要把进度提上去，这就要把握好一个度，起码质量不能出现事故，质量通病的问题可以后期维修。在甲方急催工期的情况下可以把进度放在第二位，第一位还是安全。

五、目前最困难的是劳务人员的技能水平下降很快，好的劳务人员缺乏，必须要尽快培养自己队伍，培养好留住了，才能够创造更多的优质工程。

六、企业必须加强内部的管理，目前劳务人员整体水平下降，那么管理人员必须深入劳务队伍中，了解队伍施工的困难，手把手教工人怎么做，比如模板配模，钢筋绑扎可以打出小图，让工人拿着图纸照图施工，现在很多工人都看不懂图纸，那就要管理人员用班组长简单的指挥方式去管理。

不同的项目不同的管理，提高一个层次去思索，降低一个身份去管理。

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质量，成本，进度 相辅相成，互相制约

1、建筑工程质量、成本、进度相辅相成，并不一定是互相矛盾的，高质量并不意味着高成本，按照国家规范做并不一定质量差。

2、成本与材料、人工、工期、施工组织穿插配合皆有关系，赶工期有赶工费工程量清单中有明确的约定，安全文明措施费更是要求开工后28日支付总额的50%，同样工程提前竣工意味着租赁费的减少、管理费用的减少，并不一定会造成施工方成本增加，恰当的组织穿插合理安排并不一定会造成成本的增加，相反会有明显的经济效益。

3、周转料具、工程耗材损耗在合理的范围内，并与项目部管理人员的绩效奖金挂钩，节约的效益会很明显，关键在于怎么干，是否调动广大管理人员的积极性，做为施工方是否舍得投入，做为项目经理是真正的认真负责，还是人浮于事，天天想着如何捞钱，，

4、公司层面是否有切实可行的管理制度、完善的监督机制，适当的管理人才执行公司的制度，监督各项目部，实际工作中往往是领导授权给项目，然后某些人凭手中的权力，大肆搜刮，项目亏损后留个烂摊子给公司，自己却中饱私囊，这是很多建筑公司在发展工程中面临的普遍现象。亏与不亏，关键看是否用对了合适的人、是否有合适制度，

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【摘要】工程项目作为施工企业的前沿和创效的基本单位，是企业利益的源头，其成本管理是项目工程管理及整个施工企业管理的重中之重。可以说，工程项目成本管理的好坏，直接影响施工企业的经济效益，关系施工企业的兴衰。
     目前，我国建筑施工企业虽然普遍建立了工程项目成本核算制度，但相当一部分对在建项目的成本管控或缺少有效手段，或未引起足够的重视，难以找准企业亏损或效益低的症结所在，甚至形成恶性循环。文章结合施工企业经营工作的实践和理解，就施工企业如何强化“全方位管理、全过程控制、全面核算、全员理财”的“四全”项目成本管控作一些浅显的探索。

【关键词】施工企业；项目成本管控；经济效益最大化

施工企业项目成本控制与管理，是企业内部全方位管理、全过程控制、全面核算和全员理财的“四全”项目成本管理体系。近年来，建筑市场全面推行招标制,在“无标底中标”和“低价中标”过程中,施工企业几乎暴露于各种风险之中，建筑市场已经进入了 “微利时代”。工程项目作为施工企业安全生产、经营管理的主战场，是企业效益和信誉的源泉。从项目施工组织流程中的每个环节、现场每一个操作工做起，对项目强化“四全”成本管控，切实提高项目管理效率，打造出安全好、工期短、质量优、成本低和用户满意的建筑产品，实现企业效益的最大化和可持续发展是施工企业项目管理的“重头戏”。笔者认为项目成本管控关键要在“全”字上下功夫。

一、全方位的成本管理

全方位的成本管理，是施工企业适应市场经济发展，实现降耗提效的重要手段。党的十七大报告强调：“必须把建设资源节约型、环境友好型社会放在工业化、现代化发展战略的突出位置，落实到每个单位。”这理所当然地包括施工企业在内。实际上，每一个企业在生产产品、创造社会财富时，必然要消耗一定的能源资源。作为施工企业要实现降耗提效的目标，就必须要建立健全全方位的管理责任体系。这个体系的具体内容应该包括以下几个方面。

(一)工程投标报价和索赔(追求预算）

标价的高低，直接关系到项目效益的好坏。目前建筑市场采取的最低合理价中标往往把标价压得很低。对于看准的项目，在投标前应根据本工程招标有关文件、现场调查有关资料，运用科学的计算方法和价值工程原理，对该工程进行量本利分析。同时，要先核算工程量和定额造价;然后根据企业和项目的自身条件、材料机械、人力资源和综合管理能力等诸多因素来确定自己的企业成本，在企业成本的基础上确定一个合适的报价。凡中标工程施工合同中未包括的项目和费用，要事先办理签证，做好索赔(追加预算)工作,使该收的收入一定要收足，该要的钱能够据理力争要回来，增加项目预算收入。

施工预算是企业内部向项目部分配施工任务和项目核算、工点核算的依据，是一种行之有效的成本内控手段。对中标的工程,首先要对中标价格进行复核分析,看哪些分项工程价格较高，有利可图或盈利，哪些分项工程价格较低，无利可图或亏损;然后编制内部施工预算在开工前分割到工点，施工过程中以此标准来考核工、料、机等项目费用，使施工单位心中有数,实际消耗与预算相比较反映项目费用节超情况。在直接施工成本基础上进行分步分项成本分解。施工预算
费用通过以下公式来确定:中标价-应交纳税费-成本降低额(计划利润)-质量保证金-不可预见成本-适当留有余地数=施工预算费用。

二、全过程的成本控制

施工企业从工程投标开始，到工程竣工的每个阶段，都要对工程项目成本进行跟踪管理。在这个过程中，每一项经济业务都要纳入成本控制的范畴。也就是成本控制工作要随着工程施工的各个阶段连续进行，从承揽到工程任务开始，在开工前准备、采购材料、租赁机械、组织施工队伍、安全质量控制等方面都要进行精心的策划;要召开专业人员和班组长会议提出防范措施，既不能疏漏也不能时紧时松，使工程项目成本自始至终置于有效控制之下。

在人力资源方面，做到合理用工，合理组织施工，降低项目人工成本，坚持“立足市场、突出重点、精干高效、运作有序”的原则，组织精干高效的项目机构，按需设岗,按岗聘任;定额用工，合理调集劳务队伍，防止窝工或怠工。在组织施工时,严把工程、材料质量关，杜绝因返工而重复用工。规范人工费签证程序，减少零星估工,杜绝人情工，科学控制人工费用。施工现场要做到工完场清，减少现场清理用工。在施工组织设计上，采取最优的施工设计，保证各工序的衔接，对关键工程、控制工程优先安排，确保工程进度。工程项目提前竣工既可节省管理费支出，降低项目成本，又可使建设项目提前投产使用,产生经济效益和社会效益，为企业贏得荣誉和信用。

三、项目目标成本控制

1. 健全组织,明确职责

在组织上，项目部要成立包括财务、工程技术、施工管理、预算合同、物资机械、审计监督、人力资源等相关部门领导及成员组成的成本控制管理领导组，负责项目部的成本管理、指导和考核。项目部各职能部门、各施工班组也要成立相应的目标成本管理、核算领导小组，负责本部门、本班组的责任成本的管理、核算、考核。各部门之间要加强横向联系和协调配合，要坚决克服责任不落实，成本控制只在口头上的现象。在政策上，要实行责权利相结合，这是成本控制目

标得以实现的重要保证。

2. 措施得力，奖罚分明

    成本控制的责任落实到施工生产的每一个角落和每一个人。实行职工收入与成本责任执行效果挂钩，做到奖罚分明。坚持“负什么责拿什么钱，干多少活拿多少钱”的原则，彻底打破“干多干少一个样，干好干坏一个样”的分配机制，利用经济收入充分调动全体职工参与成本管理的主动性和积极性。

3.有据可依，有章可循

在依据上，要制定一套符合市场实际的内部施工定额，用来结合已签工程合同、施工组织设计或施工方案、材料价格等相关资料，编制成本计划和下达成本控制指标，同时用来作为成本责任指标考核的重要依据之一。在操作上，有条件的企业可以借助项目成本控制软件提高过程控制能力。通过项目部各项工作的规范化、程序化，使各项工作处于过程受控状态。比如工期节点目标、成本节点目标、材料采购、入库出库、工程款收支等，实现与公司的实时连接，让公司随
时掌握项目成本情况。

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寒冬  关于（项目成本、进度、质量控制）的见解

   质量低必然增加维修和返工，相应成本也是增加的，质量合格是一个底线；合格的基础之上高质量必然产生投入。

    进度低于正常合理进度时，必须会增加租贷脚手架及设备的费用，成本也是增加的。高于正常合理进度进度时必然产生高投入，产生高投入原因有增加人员、材料和机械设备的投入，有时候还考虑必要的技术措施，也会产生新成本投入。

质量、进度对于成本的影响有合理与非正常要求的平衡点。

一、

1、质量工序验收是关键，不合理不能进入下一道工序，防止不合格产品的产生，否则有返工费用。

2、做好样板工程，进行实物交底和与文字交底相结合，并履行签字手续。

二、

1、降低定额内的材料消耗比例，实行材料节约、设备节约奖励和超支处罚措施；

2、合理安排使用技术工种，尽可能减少技术工种从事力工工作，提升工作效率。

3、按照工程高峰期和低峰期配备人员，事前考虑材料、设备使用时间，减少窝工现象。

三、

1、制定关键节点，进行关键节点控制，总计划与月计划、周计划相结合，出现偏差及时修正，主要管理人员必须熟悉合同工期。

2、对分包队伍及各专业队伍的工期进行时时控制，列专项计划，并签字实施，有相关处处罚措施。

质量、进度、成本控制的有效手段就是经济手续，一定制定详细可行的奖罚制度，并严格认真地执行，在签订分包合同时，写入合同之内。

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其实啊，这三条控制相互制约和统一着，我们要求的不是分开的每一个的最优，那样都没有什么意义的。分开来，或者不均衡他们都不是最牢固的，只有成为一个整体，就跟盖的坡顶屋顶一样的，他们的边永远是对等的，否则不能达到最平衡状态，所以我们要的是三个合在一起的最优化方案。一个工程如何达到最优，跟管理有最大的关系，单位老总的管理理念跟企业文化如果好了，各项配置都是最优的话，我想施工成本、质量跟进度也同时都是最优的。管理人员管理好了，成本自然就会下降，因为他们的统筹很好啊，质量也都上去，进度也合理化安排，自然也是最优的。

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这三方面相辅相成，要达到最大的效益就必须在满足质量要求和合理工期下控制好成本，我觉得整个过程中最主要的做好以下二个方面

（1）工程投标工作：工程的招投标对施工企业的收入有着举足轻重的作用。在考察工程现场和研究工程的投标邀请书、投标人须知等投标文件后，编制投标文件时，不仅要评估自己的能力，还要对工程的工期、质量、技术、资金、投标额、材料单价和价差、暂估价材料等做深入细致的分析工作，了解工程所在地的气候特点、原材料供应和工程现场三通情况，为下一步的施工组织设计做好充分的思想准备。同时还应对采用的定额及有关规定及包干费、投标费、钢筋调整等详细说明。最终目标是能够合理准确计算投标价，工程投标尽量做到报价接近标价，以便能够以合理的价格中标，便于企业获得合理的利润。 

（2）完善管理制度：要实行全过程的管理，把企业工程项目施工全过程的各个环节，都纳入全工程成本费用管理的范围之内。另外，实行预见性的管理。对工程成本费用的形成，进行有计划的事前控制，预见和防范可能发生的问题，防止费用超支，避免造成浪费和损失。 同时还要做好：分包及人工成本的控制 ，材料成本、外委加工的控制，.机械费的控制，质量成本的控制，安全费用的控制，.进度控制。建立完善的管理制度，定期分析检查执行情况，奖罚分明

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杨春伟  关于（项目成本、进度、质量控制）的见解

    首先，一个企业是由很多个人组成的，是一个系统。所以治企也就是治人。只有将每个职员都紧紧的凝聚在一起，每个人都为企业的利益而努力，才能使企业取得最大利益。

古人有云：“恩威并施，此为治也。”也就是说，除了要用利益留住人，也要用严厉的制度约束人。

每个人都希望自己被别人重视，也就是所谓的自重感，只要你满足他的自重感，那么他就会为你做你想让他做的事。当然，必须要在他觉得合算的情况下才可以，其实每个人的价值观念都不尽相同，就好象有的人更在乎气节，所以就有头可断，血可流，气节不能丢的可歌可泣的故事，然而有的人更在乎自身现实的利益，于是就出现了那些为后人所唾骂的。。。。。。

所以呢！要取己之所需就必须先予人之所求。

项目管理：也就是项目范围、项目时间和项目成本的相互制约的关系，而项目的质量是受这三个因素的平衡关系所决定的。如果形象上看，项目范围、时间和成本就是三角形的三条边，而项目质量就是这个三角形的面积。

这个图是很好理解的，每一个人都可以在没有任何讲解的情况下明白大部分的含义：要得到目标质量的项目产品，就要确定项目的范围、时间和成本。如果这三项中任一项发生变化，势必会影响另两项中的至少一项发生随动。

很简单的问题，可实际工作中，我们日里万机、决胜千里的老板们有几个能把这个三角形法则放在心上呢？

项目质量不是由项目经理甚至项目组织决定的，有各种的法规、标准作为基准，项目的产品是必须达到目标要求。而老板对项目和产品的无知性导致他们永远试图扩大项目范围，认为至少这样他们不会白付钱给项目团队。而项目团队为了得到更多的利益就要在老板的压力下不断在做缩短工期和减小成本上做努力。所有在项目中有权力和钱力的关系者都在试图破坏这个铁三角。

项目作为一个整体，要使各方面的资源能够协调一致，就要特别熟悉项目三角形的概念。项目三角形中的范围，除了要考虑对项目直接成果的要求，还要考虑与之相关的在人力资源管理、质量管理、沟通管理、风险管理等方面的工作要求。项目三角形中的成本，主要来自于所需资源的成本，自然也包括人力资源的成本，这些资源通过不同的方式获得，可以对应不同的成本，对资源的需求与工作范围和工作时间都有直接的联系。

项目三角形强调的就是这三方面的这种相互影响的紧密关系。为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围；为了节约项目成本（资源），可以减少项目范围或延长项目时间；如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间。

因此，项目计划的制定过程是一个多次反复的过程，根据各方面的不同要求，不断调整计划来协调它们之间的关系。在项目执行过程中，当项目的某一因素发生变更时，往往会直接影响到其他因素，需要同时考虑一项变更给其他因素造成的影响，项目的控制过程就是要保证项目各方面的因素从整体上能够相互协调。

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       施工企业实现利润，重要点做好工程项目的精细管理，做好全员、全过程、全方位的精细管理，项目的精细管理必须从项目投标、中标开始，直到工程竣工结算完毕，贯穿于项目管理的始终。但从施工企业实际情况出发，完成项目的各类目标控制最终都应以成本控制为中心。因此，施工企业应抓住影响和制约成本的几个基本环节，作为推进精细管理的重点。 企业为适应集约化和规模化生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核。精细管理的形式要求是规范化、程序化、数据化，精细管理的内在要求是持续改进、不断创新，精细管理的根本目的就是提高经济效益。 
       精细管理具有严、细、准、实的鲜明特征，一是要规范，系统的每个环节都必须规范，符合大系统的要求；二是要科学，管理方法要科学，作业过程要科学，每个环节、每个动作都要符合客观规律的内在要求；三是要周到，每个环节必须考虑到，不留死角，不留盲区，管理条理清楚，层次清晰，一目了然。 

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其实做工程不单是进度，质量和成本，还有管理和调解，谁都知道贪进度，降成本的后果是质量不过关但却因为质量而出现问题的工程事情却不断发生，主要一点是管理不到位，偷工减料不单是我们中国才会出现，在发达国家也会出现，但人家偷得巧，在保证不了质量和情况下还偷就说不过去了，而往往决策者却不会理会施工时的质量，只要能降低成本增加盈利就行了。身为工程管理者有发现这种情况应该予以制止，调解并要求施工方对工艺流程的改良对工程质量的重视，加强管理力度和提高调解效率是中国工程业必须要重视的一课。