项目经理如何识别员工需求

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许多心理学家建立了刺激个人实现令人满意的工作业绩、具有优先次序的需求层次。其中，马斯洛首先识别了这些需求层次。通过掌握员工的需求层次，尤其是作为临时下属的项目成员的需求并尽可能满足其需求，对于项目经理激励项目成员，推动项目成功而言至关重要。

第一层次是基本或生理需求，也就是吃、喝、穿、居住、睡眠和性需求。简单地说，人的满足这些基本需求的最初愿望激励他把工作做好。然而，一旦一种需求得到满足，人们就不再受其激励，除非更低级的需求尚未满足。已经得到满足的需求不过程激励因素。

员工满足了其生理需求后，将转向次低级需求，即安全需求。安全需要包括经济安全和免受伤害、疾病和暴力。在可能涉及处理危险品或任何可导致身体受伤的其他物品的项目中，必须首先要考虑安全需求。安全也包括保障。项目经理认识到这一点是很重要的，因此这些项目经理会发现，当项目接近尾声时，项目成员对于为自己找到一份新的任务(工作、项目)，要比尽最大努力解决当前问题更感兴趣。

下一层次需求包含社会需求，包括情感、归属感、团队精神、认同和成员资格。在这一层次，非正式组织起着重要作用。许多人拒绝接受被提拔到项目管理层(如项目经理、项目办公室人员)，因为他们担心他们会失去非正式组织中的成员资格。即使在短期项目中这个问题也会发生。在项目环境中，项目经理通常不属于任何非正式组织，因此倾向于从组织外部来满足这一需求。项目经理认为在获得项目支持方面，权威和融资特别重要;然而，职能经理更看重友谊和工作任务。换句话说，项目经理可以用项目本身作为一种帮助实现各级员工第三层次需求的手段(也就是团队精神)。项目经理博客

两个最高层次的需求分别是受尊重和自我实现的需求。受尊重需求包括自尊(自重)、名誉、他人的尊重、认同和自信。如果高技术专业人员的受尊重的需求未得到满足，那么他们通常是难以沟通和管理的。例如，许多工程师努力发表文章和搞发明创造都是为了满足这些需求。这些人经常拒绝被提拔到项目管理层，因为他们认为在管理岗位上不能满足其收到尊重的需求，被称为项目经理不如被同行认为是自己领域的专家更重要。最高层次的需求是自我实现需求，这包括做自己可以做的最好的事、发挥个人潜能的愿望、个人潜能的完全实现、不断自我发展以及真正具有创造性的欲望。许多优秀的项目经理发现这一层次是最重要的，并把每一个新项目都看成能够实现其自我价值的机会。

最大化调动项目成员的工作积极性，使各个专业方向达到最佳专业水平，项目经理必须利用满足其两个最高层次需求的愿望来激励项目成员。当然，激励过程不能通过做出项目经理明知不能兑现的承诺来开展，而必须在自己的权利范围内进行。

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需要探讨，
施工项目管理是由建筑施工企业对施工项目进行的管理，它主要有以下特点：

1）施工项目的管理者是建筑施工企业。建设单位（业主）和设计单位都不进行施工项目管理。监理单位只把施工单位作为监督对象，虽与施工项目有关，但不能算作施工项目管理。

2）施工项目管理的对象是施工项目。施工项目管理的周期也就是施工项目的生命周期，包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工及交工验收等。施工项目具有的多样性、固定性及庞大性的特点给施工项目管理带来了特殊性，施工项目管理的主要特殊性是生产活动与市场交易活动同时进行；先有交易活动，后有产成品，买卖双方都投入生产管理，生产活动和交易活动很难分开。所以施工项目管理是对特殊的商品、特殊的生产活动，在特殊的市场上，进行的特殊的交易活动的管理，其复杂性和艰难性都是其它生产管理所不能比拟的。

3）施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中，按阶段变化的。每个工程项目都按建设程序进行，按施工程序进行，管理者需根据施工项目管理时间的推移带来的施工内容的变化，必须做出设计、签订合同、提出措施、进行有针对性的动态管理，并使资源优化组合，以提高施工效率和施工效益。

4）施工项目管理要求强化组织协调工作。由于施工项目的生产活动的单件性，参与施工人员流动性大，需采取特殊的流水方式，组织量很大，由于施工在露天进行，工期长、需要资源多，还由于施工活动涉及到复杂的经济关系、技术、法律、行政和人际关系，政施工项目管理中的组织协调工作最为艰难、复杂、多变，必须采取强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行，主要强化方法是优选项目经理、建立调度机构、配备称职的人员、建立动态的控制体系。
5）施工项目管理与建设项目管理在管理的任务、内容、范围上均不同。