如何编制项目工期计划

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一个成功的项目管理，其必然也是成功的时间管理。而项目工期的拖延，即便其质量优异、成本低廉，也可能由于时间的滞后而变得不再适宜。因此，项目的时间管理，一直被视为与质量、成本同等重要的核心目标之一。根据项目管理的理论，项目管理就是在规定的时间、费用和质量要求之下进行的一系列有目的的相关活动的总和。项目管理的环境极为复杂，总是有大量的会议、书面报告、冲突解决、持续的计划、变更、再计划和沟通管理、危机管理等组成，在这种情况下，关键之一就是进行有效的时间管理。而要想进行有效的时间管理的前提，就是制定一个切实可行的进度计划。本文尝试就项目的时间计划作一探讨。 
 
1. 项目工期（时间）管理的基本原理项目的时间管理，其基本原理在于动态控制。 
 
项目的时间管理，是指对项目实施个阶段的工作内容、工作程序、持续时间和搭接关系根据总的时间目标（要求）及资源优化配置的原则编制计划并加以实施，监控和调整，直至项目完工。对项目进行时间管理的目的在于确保项目在规定的时间要求下交付使用或提前交付使用。 
项目在实施过程中受到诸如自然、社会、经济环境、技术条件、资源供应、人力资源、管理能力的各种主客观因素的影响，而这些主客观条件的变化是绝对的，不变是相对的；平衡是暂时的，不平衡是永恒的，使得人们难以执行原定的进度计划。为此，时间管理必须应用动态控制原理。 
项目时间管理的的首要任务是制定项目的进度计划，其目的在于：保证按时获利以补偿已经支出的费用；协调资源的调配；调整工作内容的优先级；满足严格的时间约束。 
项目的总进度目标是指整个项目的进度目标，是项目决策阶段项目定义时确定的，在编制项目的时间计划时，应首先论证其实现的可能性。当确定可行，在项目的总进度目标明确之后，应用WBS分解结构图确定项目的各子项目进度计划，确定里程碑时间的进度目标，并以此作为进度控制的重要依据。将项目进展的实际进度和里程碑进度计划目标加以比较，如果出现偏差（一般仅指负偏差），则采取采取诸如组织、管理、经济、技术等措施以纠偏。 
 
2. 项目时间计划的基本方法常用的编制项目进度计划的方法有甘特图（横道图）、里程碑计划、网络计划技术等。 
 
2.1 甘特图。甘特图是一种传统的进度计划方法，最早由Henry L.Gantt于1917年首次提出，具有简单、明了、直观、易于编制的特点，但其缺点也显而易见：无法表达各工序间的逻辑关系，不能严谨的计算时间参数，计划调整只能手工进行，难以适应大的项目管理。 
2.2 里程碑计划。里程碑计划是一项目中某些重要事件的开始或结束时间作为基准所形成的进度计划，是一个战略计划或项目框架，以中间产品或可实现成果为依据，显示了项目为达到最终目标必须达到的的条件或状态序列。它描述了项目实施中每一阶段应达到的状态，而不是如何达到。一般应用于高层管理人员对项目的时间控制。 
2.3 网络计划技术。网络计划技术是以网络计划对任务的工作进度进行安排和控制，以保证实现预定目标的科学的计划管理技术。网络计划由两部分构成，即网络图和网络时间参数。由于网络计划技术能清楚而明确的表达各工作内容之间的逻辑关系，易于发现项目实施中经常出现的时间冲突、资源冲突；同时网络图的编制可粗可细，可以随着项目进展的深入而不断细化；可以根据需要编制多级网络计划系统；随着技术的进步，已有相关的应用软件替代人工绘制网络计划图。因此在现代项目管理中得到了广泛而深入的应用。 
我国的《工程网络计划技术规程》（JGJ/T-99）推荐的常用的网络计划类型主要有：双代号网络计划；单代号网络计划；双代号时标网络计划；单代号搭接网络计划。 
以上网络计划的核心思想都是关键线路法（CPM）和计划评审技术（PERT）。另外，在实践中又陆续出现了图示评审技术（GERT）、风险评审技术（VERT）等，取得了较好的效果。 
值得一提的是，无论采用哪种方法，都要对项目的目标进行分解，即应用WBS分解结构图把总目标分解成一个个可执行的子目标单元，建立进度计划系统，确定工作顺序，明确优先级别。随着项目的不断进展，项目的进度计划系统也是不断完善，逐渐形成的。 
应该选择哪种方法，主要应考虑以下几种因素？项目规模大小；项目复杂程度；项目的紧急性；对项目细节的掌握程度；有无相应的技术力量和设备。 
 
3. 项目工期（时间）计划中若干问题及处理措施 
 
3.1 如何应对“时间抢夺者”。在一个项目中，项目经理不仅是管理者，同时也是执行者，因此会遇到所谓的“时间抢夺者”。有两种方法可以用于项目经理和项目管理人员解决以上问题：制定“应做事项表”，将要做的事列成清单，决定何人做何事，同时确定适当的优先级。制定“最优工作表”，将最优先的活动填到日常工作表中，各级管理人员根据具体情况确定这些活动的适当时间段。 
3.2 工作时间的估计。工作持续时间是指在一定的条件下，直接完成该工作所需的时间，网络图中所有时间参数的计算、进度安排都是由工作持续时间来推算。因此，其数量的估计是项目时间管理的一项重要的基础工作，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力、机械装备、环境等各种因素的情况下，把工作置于独立的正常工作状态下进行估计。要做到通盘考虑，不可顾此失彼，尤其要注意尽可能不应受到工作重要性及完工期限的影响。当必须要满足某个较为苛刻的时间目标时，时间估算要做到技术上可行、经济上可以接受。 
工作时间的估计要依赖于某些数据基础，主要有：工序清单；项目的约束条件；资源需求与供应状况；历史信息。 
在基本掌握了上述数据基础之后，可以依据以下方法估算工作的持续时间：专家判断法：主要依赖于专家的个人经验和能力；类比估计法：主要依赖于历史经验，特别是同类项目的详细信息；定额估算法：依据有关部门颁布的劳动定额标准或企业定额进行估算，应用时要注意针对具体的项目特征进行必要的换算。另外还有三参数法、单一时间估计法等。 

3.3 项目进度计划的优化。项目进度计划的优化一般是根据项目的网络计划图来进行，即网络计划的优化，即在一定的约束条件下，按既定的网络计划进行不断的改进、调整，以寻求满意的进度计划方案的过程。 
网络计划的优化目标不一而同，具体可分为工期优化、费用优化和资源优化。 
(1)工期优化。工期优化是指通过压缩关键工作的持续时间来达到缩短工期的目的。在工期优化中，应按照经济合理的原则，不要将关键工作压缩成非关键工作。当工期优化过程中出现多条关键线路时，必须对各条关键线路的总持续时间进行等量压缩，否则不能有效缩短工期。 
在选择可压缩的关键工作内容时，应考虑以下几点：缩短持续时间不影响项目质量和操作安全；有足够的备用资源；缩短持续时间所导致的费用增加最少。有时，也可通过调整工作之间的逻辑关系来达到工期优化的目的。 
(2)费用——时间优化。又称之为时间成本优化，其目的在于寻求总成本最低时的工期安排，或按期完工时的最低成本计划安排。该方法基于以下假设：每项工作有两组工期和费用估计：正常时间和正常费用、应急时间和应急费用； 当必须采用应急方案时，有足够的资源；正常时间和应急时间、正常费用和应急费用之间的关系是线性的。 
工作的总费用由直接费和间接费构成，直接费会随着时间的压缩而增加，但间接费会随时间的缩短而减少。因此，当通过压缩关键线路上的工作以应急时，应将直接费最小的关键工作作为压缩对象。 
费用——时间优化的基本思路就是不断地在网络图中找出直接费用率最小的关键工作，缩短其持续时间，同时考虑间接费随时间的缩短而减少，最后求得项目成本最低时的最优时间安排或按期完工时的最低成本安排。 
(3)资源优化。资源优化的目的是通过改变工作的开始时间和完成时间，使资源按照时间的分布符合优化目标，通常情况下又可分为两种：“资源有限，工期最短”和“工期固定，资源均衡”。资源优化的前提条件是：不改变网络图中的逻辑关系；不改变各项工作的持续关系；网络图中各项工作的资源强度是一个合理的常数；一般不允许工作中断，应保持其连续性。 
“资源有限，工期最短”优化旨在尽可能缩短工期，提前完工，尽早收益：“工期固定，资源均衡”优化的目的在于使项目资源用量尽可能的均衡，单位时间内不出现过多的资源高峰和低谷，便于项目的组织与管理，从而降低总的成本支出。主要方法有方差值最小法、极差值最小法、削高峰法等。 
3.4 关于多级网络计划系统对于大型项目，很难将其所有的工作在一个网络图中完全表达出来，用若干相互孤立的子项目网络图也不能系统的表达整个项目实施中各工作包之间的相互制约关系，为此，便出现了多级网络计划系统。 
所谓多级网络计划系统，是指由处于不同层级且相互关联的若干网络计划所组成的系统。处于不同层级的网络计划既可以进行分解成为若干独立的网络计划，便于不同层级的人员将精力集中于各自负责的子项目上，明确职责分工；也可以进行综合形成一个多级网络系统，便于掌握各自网络之间的相互衔接和制约关系，进行项目总体进度的综合平衡。 
编制多级网络计划系统应遵循以下原则：整体优化的原则，部分存在的唯一理由是保证整体，总体最优时未必局部最优，要保证总体最优；连续均衡的原则，确保资源能够均衡的使用，以降低成本；简明实用的原则。多级网络计划系统的编制必须采用“自顶向下、分级编制”的方法。 
 
4. 结语 
 
现实的工程实践中，由于时间管理控制不力，导致项目拖期交付使用而使各相关方蒙受损失的案例屡见不鲜，究其原因，不完善的项目时间（工期）计划安排是一个重要的方面。如本文开篇所述，成功的项目管理的关键之一就是成功的时间管理，而成功的时间管理的前提就是要有一个好的时间计划。运用上述方法，确保制定一个切实可行的好计划，并在实施中根据情况适时调整，才有可能使项目实施获得成功。