项目成本管理“漏洞”知多少?

xzb

项目成本是企业绩效管理的核心，是评价一个企业劳动生产率、市场占有率和利润率的主要标准。而项目的盈亏很大程度依赖于项目经理的综合素质。如果项目经营者对各项成本不重视，管理不精细，制度不严格，甚至有可能出现“漏洞”，将直接危及企业的生存和发展。为此寻求可靠的方法控制成本就显得非常重要！这里不妨探讨一下成本管理中存在哪些“漏洞”，以便大家总结经验，更好地用于工程实践。

xzb

个人看法：其实构成项目成本的要素主要是执行工程合同有关的直接费用和间接费用。所谓直接费用，是指项目耗用的材料费、人工费、机械使用费及其它直接费。而项目成本管理中的“漏洞”则主要存在于项目成本的直接费用中。
1、材料费用。有的项目不能按施工进度编制材料采购计划，无主次、无批次、无计划地一轰而上，造成巨额资金被占用，仓库材料积压，如遇合同变更，必然造成极大被动;在材料采购过程中，有的未能做到货比三家，只求供货方是否“环境宽松”“心里有数”;有的未经一定程序就草签合同，往往一个人说了算，无制约机制，无透明度，纯属暗箱操作;有的不找合格供货方，而是拐弯抹角联系中介人，挖空心思从中捞好处谋私利;有的项目经营者选择材料员的唯一标准是带有亲缘关系的“圈内人”，并赋予过分集中的权利，结果同样靠不住，圈内出“蛀虫”;有的在运输、收料、保管、发料等环节制度不严，未能责任到人，造成运输途中、工地仓库、施工现场贵重材料被窃丢失;有的管理混乱，台账不清，账物不符，材料的运、收、管、发等环节缺少监督制约机制，甚至出现内应外合搞盗窃、虚开材料进货发票等违法违纪行为。
2、人工费用。有的项目班子搭建不以精干高效为原则，而先安排亲属，推行家族化管理，增加了工资总额的开支;有的不按施工进度合理安排人员，盲目安排工人进场，造成人浮于事;有的不能按定额承包工日或按分部项承包工日事先预测，实施中不能严格控制，定额外补贴用工不能从严审核，存在严重的关系工、人情工;有的材料进场堆放缺乏预见性，造成材料多次倒运，严重浪费了人工费用;有的由于责任心差或未吃透图纸，造成不必要的返工现象。
3、机械使用费用。有的未能按工程质量、进度和设备能力的要求，合理配置机械设备;有的不能正确评估现有机械设备利用率，不能正确分析市场前景和工程项目的实际需求，以及项目可能产生的效益回报，盲目投入大型机械设备;有的外租设备不能采取按台班、按工作量或包月等不同租赁形式租用，随意性大、利用率低;有的设备维修和油料消耗无定额、无考核，机械设备完好率差，返修率报耗率大;有的项目不能精打细算，间接成本控制不严，临时设施过于奢华，费用开支无计划、无标准、无节制。
其它方面。一是盲目垫资。在缺乏对业主和项目，尤其是业主垫资要求期限、贷款利息由谁负担、未来业主有无偿还能力等考察论证的情况下，草草签约，盲目组织进场，为工程款拖欠、效益亏损埋下伏笔;二是饥不择食，低价中标。有的单位承揽项目心切，既低价中标，又要支付项目保函、质保金。因进度价款结算滞后，完成项目则一味从银行贷款筹措资金，加大了财务费用支出，增加了潜亏因素;三是施工预算未按分部项编制，无法把握成本控制点。不少项目施工预算仅仅是各种数据的汇总，缺少有针对性的技术经济措施，对生产过程往往起不到具体的导向作用;四是合同条款签定不规范，使自己经常陷入经济纠纷。不少单位合同签定马虎草率，内容条款考虑不缜密，凡涉及工程验工计价时间、工程款结算、违约条款及各自应承担的经济责任等条款约定含糊不清，从而出现经济纠纷隐患，使自己处于被动被诉地位。同时，在实际施工中遇到设计变更、工程量增减、合同差异等问题，项目管理人员不能充分利用合同条款，在这些事项发生时，及时与现场监理办理签证手续，取得索赔;五是未按正常标准成本度量。项目管理多数推行名为“责任制”，实为“承包制”，经常被“一包了之”“以包代管”所取代，听任项目经理在签订责任状承包协议时讨价还价，使企业效益受到损失。

moffei

一般来说，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中没将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此，对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此，管理人员对情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制，没有分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。

moffei

把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的“龙头”。近几年来，不少企业承接的工程项目在规模和含金量基本相同的情况下，原本微利的项目却实现了较好效益，有的本应赢利的项目反而出现严重亏损，关键取决于项目经理和项目管理层的素质。

moffei

我同意，说的太好了，我有同感！！！！！！！！

moffei

其实管理的大项就这些了，但实际管理中由于各种关系的阻碍，这几项管理始终搞得不好，还是人大于法

yeusamo

以下是引用筑虹人家在2009-12-22 17:56:00的发言： 一般来说，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场... 说得相当好！
我觉得只有靠一个系统，机制或者管理信息系统才能做到真正的好的成本管理！如果没有信息系统，这些庞大的数据、过程一定会出现不准确，估计，经验值。因此管理人员也就不能真正利用！
虽然建筑业管理一直是高压，但一直又是低水平，从这个角度讲，建设部的特级资质信息化要求很好！不过确实软件供应商的水平还未达到，他们还没深入业务，了解业务，但这一天应该不远了！因为有投入、有人才就可以做到！ 不过更需要我们这些懂成本管理的人努力研究！

loveqp

漏洞都是从管理上出来的，如果管理的非常好，就不会有漏洞了。管理是和管理者有直接关系的，只要你认真、有精力、没有私心、能力出众没有管理不好的，漏洞自然就不会出现，有些漏洞是故意设置的，没有漏洞怎么能有个人利益呢？