如何破解国有施工企业集团子分公司绩效考核难题

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作为拥有多家子分公司的国有施工企业，集团总部如何实现对各子分公司的有效管理控制是一个值得深入思索的难题。集团总部对各子分公司如何实现从集团整体层面建立战略绩效管理和评估系统？如何实现集团总部对各子分公司的绩效管理？本文根据实际案例提供出相应的解决建议。
一 组织绩效与个体绩效
建立科学合理的绩效评估体系，即评估管理目标及其实现过程，首先需要我们对绩效这一概念有一个清晰的认识——
绩效分为组织的绩效和个体的绩效。组织的绩效是指可以由企业控制的，由全体员工共同创造的，能够持续提高企业价值的全部物质和非物质的成果。个体的绩效是指组织绩效中属于个体的部分。与组织利益不相一致的“绩效”不属于个体的绩效。强调组织的绩效，个体的绩效必须符合组织的目标。绩效有物质部分的绩效，如财务指标的改善，如利润，市场占有率，投资回报率，客户满意等；绩效还有非物质部分的绩效，如学习能力，创新能力，管理能力等。
绩效的内容是管理目标及其实现过程。建立科学合理的绩效考评体系，要以目标为基础，任何一个其绩效和结果对企业的生存和发展有着直接和举足轻重影响的领域，都要建立工作目标。包括市场地位、创新、营销生产能力、资产和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者，员工绩效和工作态度、社会责任。
本文所探讨的施工企业集团子分公司绩效考核的是指组织绩效，而非各子分公司总经理的个体绩效。
二 施工企业子分公司绩效管理现状
本人曾为一家国有大型施工企业集团进行过子分公司绩效管理体系设计咨询。这家企业集团曾采用总体评价模式对子分公司进行考核，评价指标包括经济绩效、发展能力等。经过调研诊断，本人及同事认为该集团现有的子分公司绩效管理模式中存在如下问题（很多问题是目前在国有施工企业集团中普遍存在）：
1） 按职能线进行考核，条块分割使得对子分公司的全面考核既困难又易出现偏差。子分公司根据各职能部门的考核要求重复提供各类考核数据，统计方法及统计口径上的差异，造成考核结果失真；子分公司绩效数据分散在各职能部门，各部门获得的绩效数据间的关联性和准确性难以得到检验，降低了子分公司绩效考核的权威性。
2） 有考核体系和考核指标，但缺乏配套的实施流程。现有考核体系实际运行过程缺乏配套的实施流程，如绩效考核指标目标值及经营计划评审、绩效数据统计及验证、绩效结果沟通及确认、绩效改进等等；考核结果与各项奖惩激励措施无法有效衔接，往往出现人为调整考核结果或奖惩激励措施现象。
3） 各子分公司未建立起能够分解集团战略目标的本企业发展目标，考核体系应根据集团及子分公司的战略目标进行设计。现有考核体系重经营指标，轻利润指标及发展指标，造成部分子分公司的短期行为，应对考核，不利于企业长远发展。
4） 不同类型子分公司采用相同的考核体系及内容，应根据子分公司主营业务及所处行业特点设置不同的考核指标，并且每年根据子分公司发展战略的变动而进行调整。
5） 对于子分公司的考核体系，存在激励约束作用不强、考核指标体系设计不合理的弊端，导致子分公司考核效果不佳，激励作用不明显；对于没有完成经营指标或造成经营损失的经营者，没有采取实质性的约束措施，滋生了“有过无错”的企业文化。
此次咨询，我们针对改进该集团子分公司绩效考核工作提供了如下的具体建议：
1） 集团总部注重对子分公司进行组织绩效及企业绩效考核。关注各子分公司在所处业务领域的核心竞争力，关注各子分公司与竞争企业的对比，关注各子分公司之间管理指标的对比（处于相同业务领域的，也要关注财务指标、业务指标之间的对比），将各子分公司的治理标准作为考核内容，但财务仍是主要标准，减亏、潜盈增加以及利润上缴都应分别给予奖励。
2） 将对组织绩效的考核与对个体绩效的考核联系起来。企业绩效部分决定个体绩效的考核结果，在企业绩效考核成绩不同的各子分公司中，个体绩效成绩受所工作企业的绩效成绩影响。尝试引进亏损单位的引咎辞职和项目经理的免职制度，将企业绩效与企业主要领导人的绩效紧密结合。
三 施工企业集团子分公司绩效考核体系
1 设定指导子分公司绩效考核方案的设计和实施的原则
1） 全面与重点相结合原则。通过建立综合的指标体系，对影响子分公司绩效水平的各种因素进行多层次、多角度的分析和综合评价，同时要突出投资回报水平等重点，真实反映子分公司企业资产运营效率和资本保值增值水平。
2） 客观性原则。充分体现市场竞争环境特征，依据统一测算的、同一期间的国内行业标准或者国际行业标准确定相关指标，并根据各子分公司的发展现状、所处行业及所处区域特点设定目标值。充分体现企业所处行业、市场的差异性和基础差异性。
3） 发展性原则。子分公司绩效评价应在综合各类评价指标基础上，客观分析企业年度之间的增长状况、发展水平及发展潜力等。由集团总部协助子分公司制定达成考核指标目标值的工作计划及提供必要的支持。

4） 公平、公正、公开原则。加强对考核数据真实性的审核和评估，注重考核评价的科学性和公正性，评价过程公平、公正、公开，有效发挥对企业的全面评判、管理诊断和行为引导作用，确保评价结果具有正确性和可比性。
5） 与个人绩效评价相结合的原则。每年年初，集团总部与子分公司经营团队签订年度经营目标责任书，作为考核依据；每年考核结果与任期考核、奖罚相挂钩，逐步完善年度考核与任期考核相结合的绩效考核评价机制。
2 采用BSC核心思想设计子分公司绩效考核体系框架
平衡计分卡的核心思想是通过四个方面之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现战略管理和绩效考核的目标。对于施工企业集团总部，可以借鉴BSC方法，设置“经济效益、市场竞争、业务管理、基础工作”四个层面评价指标，建立子分公司绩效评价体系。
3 采用KPI设计子分公司绩效考核评价指标体系
关键业绩指标可以把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的方法，是企业绩效管理的基础。好的KPI应满足SMART特点：定义明确，易于衡量，可被接受，现实可行，有时间限制。对于施工企业子分公司绩效考核而言，可以选用的经济效益评价指标包括：
所有子分公司采用一致的绩效考核指标评价体系，但需要根据实际情况为每家子分公司分别设计绩效考核指标汇总表，即四个方面的指标选取及权重可有所差异。相对而言，一般是以经济效益类指标为主设计《指标汇总表》。
四 子分公司绩效考核运作流程
1 核定年度绩效考核目标值
每年12月，施工企业集团总部与各子分公司共同调研，确定年度发展规划及绩效考核各项指标的目标值，报送集团总部领导核准后将集团及各子分公司的年度发展规划、绩效考核指标及目标值下发各单位。
2 签订年度经营责任合同
每年1月，各子分公司经营团队与集团总部签定《年度经营责任合同》，约定本年度的各项经济效益指标及目标值以及其它重大考核管理要项。各子分公司向集团总部上报年度经营计划，各项经营计划的内容应与达成绩效考核指标相对应，并以此为依据进行绩效跟踪。
3 每季度跟踪经营责任合同执行情况
每季度初10日内，子分公司将经营责任合同截至上季度的完成情况和各项经营计划的执行情况上报集团总部。集团总部对子分公司各项执行情况进行调研、跟踪，并协助进行偏差分析及改进。发生重大安全生产事故、质量事故和重大经济损失等上述情况时，子分公司应立即以书面形式向集团总部报告。
4 年度绩效考核评审
每年度财务决算后10日内，子分公司将年度绩效考核各项指标达成情况及经营计划执行情况形成《年度绩效考核自评报告》上报集团总部。集团总部审计机构开展子分公司经济效益指标完成情况审计，形成绩效考核经济效益评价的基础数据依据；集团总部同时对其他各项绩效考核指标的完成情况进行考核和确认；汇总形成子分公司《年度绩效考核评审报告（初稿）》。
5 年度绩效考核结论
集团总部领导对《年度绩效考核评审报告（初稿）》进行审核，结合子分公司《年度绩效考核自评报告》形成《年度绩效考核评审结论》。根据《年度经营责任合同》中各项指标实际完成情况及《年度绩效考核评审结论》对各子分公司经营团队年度经营业绩进行考核，形成各子分公司经营团队年度绩效考核与奖惩意见，提交集团董事会核准。
《年度绩效考核评审结论》中需对子分公司年度绩效考核做出整体评价。评价结果采用“卓越（A）、优秀（B）、良好（C）、合格（D）、不合格（E）”五个等级，以绩效考核指标评分标准计算出来的总评分值相对应。
6 子分公司绩效考核结果与经营团队薪酬及奖惩挂钩
子分公司绩效评价结果是对子分公司表彰奖励及兑现经营团队年薪的依据。评审结论经集团董事会批准后，由集团人力资源部按照相关规定，计算子分公司领导班子年薪，予以兑现奖罚。
年终时，子分公司经营团队年薪按照绩效考核结果对应薪酬的60%发放，待审计确认和对评审结论作相应调整后再实施兑现。对审计核实出的问题，集团总部应予以通报，因虚假数据导致评价总分虚增的，除追究被评价企业主要领导者的责任外，还将在评价总分中予以双倍扣除后计算年薪。对子分公司绩效评价揭示和反映的问题，集团总部应及时反馈给评价企业，并督促评价企业实施整改。